Lãnh đạo tạo ảnh hưởng không bằng phán xét hay ra lệnh

Coaching giúp nhân viên khai phá tối đa tiềm năng của mình. Ảnh: shutterstock.

Với mong muốn đưa coaching đến gần hơn với nhiều nhà lãnh đạo và doanh nghiệp Việt, hai tác giả Quách Hương và Quách Hiền đã đúc kết những kiến thức thông qua những trải nghiệm thực tế tại nhiều tập đoàn trên thế giới, đi kèm với quá trình khai vấn trong nước để cho ra mắt cuốn sách Coaching - Quyền năng của nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng.

Cuốn sách không chỉ cung cấp những kiến thức coaching, hay các các tình huống - bối cảnh cụ thể có thể ứng dụng coaching trong các doanh nghiệp, mà còn gợi ý những cách tiếp cận rất nhân văn và thiết thực cho các nhà lãnh đạo, như cách tối đa tiềm năng nhân sự, cách gỡ rối cho nhân viên, giúp nhân viên chủ động, xây dựng thái độ làm việc tích cực và khai phá tối đa tiềm năng của mình.

Mỗi người đều có những tiềm năng to lớn

Trong cuốn sách, tác giả Quách Hương và Quách Hiền chia sẻ những kiến thức giúp chúng ta hiểu đúng về ứng dụng coaching trong công việc quản lý/ lãnh đạo và chỉ ra những tư duy coaching mà nhà lãnh đạo cần có.

Theo tác giả sách, coaching đang dần trở thành một khái niệm quen thuộc với nhiều cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp. Tại Việt Nam, coaching được gọi là “khai vấn” hoặc “huấn luyện”. Hiểu đơn giản, “khai” là mở, “vấn” là đặt câu hỏi. Khai vấn là đặt câu hỏi để gợi mở vấn đề, tìm ra giải pháp.

Có hai đối tượng chính trong một phiên coach: người đặt câu hỏi - được gọi là coach và người được hỏi là coachee. Nói như vậy không có nghĩa là coach chỉ làm một công việc duy nhất là hỏi và coachee sẽ trả lời. Bởi bản chất của coaching là hỗ trợ coachee nâng cao năng lực, nhận thức, sự cam kết và sự tự tin để phát triển tiềm năng của bản thân.

Coaching trao cho coachee sự lựa chọn để dẫn đến những thay đổi mà họ mong muốn. Triết lý đằng sau của coaching là mỗi người đều có những tiềm năng to lớn đang chờ được khai phá.

Cũng trong cuốn sách, tác giả đã phân biệt coaching với các hình thức phát triển con người khác trong doanh nghiệp như: Mentoring (Kèm cặp), Training (Đào tạo) và Consulting (Tư vấn).

Nếu Coaching khai phá tiềm năng từ bên trong, coach lắng nghe, đặt câu hỏi, tập trung vào sự thay đổi tư duy, cam kết để tạo sự thay đổi và tự trưởng thành trên hành trình đó thì Mentoring là chia sẻ kinh nghiệm sự thông thái, đưa ra hướng dẫn lời khuyên, tập trung vào việc tận dụng kiến thức của người hướng dẫn (Mentor).

Còn Training là đẩy kiến thức vào, giảng viên truyền đạt kiến thức, tập trung vào kiến thức, kỹ năng, dạy người học cách thực hiện và Consulting là giải quyết vấn đề, nhà tư vấn đưa ra lời khuyên giải pháp, tập trung vào giải pháp để giải quyết vấn đề.

Theo tác giả với vai trò là người quản lý/ lãnh đạo trong doanh nghiệp, đôi khi bạn phải “chuyển vai” linh hoạt giữa nhiều vai trò: Coaching, Metoring, Training, Consulting, nhất là đối với trường hợp nhân viên ít kinh nghiệm, cần được đào tạo, hoặc kèm cặp, hướng dẫn cụ thể.

Việc nắm vững bản chất và sự khác biệt sẽ giúp bạn áp dụng cách thức phù hợp với từng tình huống. Từ đó có thể giúp bạn tối ưu hiệu suất làm việc của nhân viên và nâng cao hiệu quả công việc, tạo ra những đột phá.

Sách Coaching - Quyền năng của nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng. Ảnh: MC.

Truyền cảm hứng, khuyến khích nhân viên khai phá tiềm năng vốn có

Đề cập đến tư duy coaching mà các nhà lãnh đạo khai vấn cần có, tác giả sách cho rằng đây là một trong những năng lực cốt lõi giúp việc ứng dụng coaching bài bản, đi vào chiều sâu và tạo ra kết quả cụ thể.

Có 5 tư duy coaching quan trọng mà các nhà lãnh đạo cần có đó là: Duy trì cam kết hỗ trợ coachee; Xây dựng mối quan hệ không phán xét; Tin tưởng tạo coachee có nhiều tiềm năng để tạo ra kết quả; Tập trung vào suy nghĩ và trải nghiệm của coachee; Dựa trên sự ngang hàng.

Theo tác giả, khi bắt đầu ứng dụng coaching trong quản lý/ lãnh đạo, coach phải luôn giữ thái độ hỗ trợ coachee, sẵn sàng đồng hành cùng coachee trong quá trình phát triển.

Tiếp đến coach phải loại bỏ sự phán xét trong quá trình coaching cho nhân viên. Bởi vai trò của coaching không phải là đánh giá xem những lựa chọn và hành động của coachee là đúng hay sai mà giúp coachee tự đánh giá và rút ra kinh nghiệm, có nhận thức mới để tìm ra giải pháp phù hợp hơn.

Nếu nhà lãnh đạo mang theo tư duy phán xét trong quá trình coaching nhân sự, hậu quả có thể làm suy yếu tinh thần làm việc, gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của nhân viên, đồng thời làm mất đi các yếu tố quan trọng trong quá trình hỗ trợ và định hướng. Ngược lại, sự tôn trọng và sự không phán xét của nhà lãnh đạo trong quá trình coaching sẽ tạo nên một môi trường thúc đẩy sự học hỏi của nhân viên.

Ở một khía cạnh khác, trong vai trò là nhà lãnh đạo khai vấn, coach cần tin tưởng coachee có khả năng tạo ra giải pháp hoàn hảo, tạo ra nhiều hành động hơn, mang lại nhiều giá trị hơn, đặc biệt là những công việc liên quan đến mục tiêu chính họ đặt ra. Nói cách khác, coachee là người có đủ tiềm năng để thực hiện mục tiêu và hơn ai hết, họ hiểu điều gì tốt nhất cho mình.

Trong vai trò lãnh đạo, coach cũng cần tập trung vào suy nghĩ và trải nghiệm của coachee, bởi coachee mới là trung tâm và là người chia sẻ chính. Nếu coach tự đặt ra quá nhiều ý kiến và suy nghĩ mà không để coachee thể hiện ý tưởng của họ thì cuộc hội thoại có thể bị lệch sang hướng tập trung vào coach chứ không phải coachee.

Một điểm quan trọng nữa là khai vấn dựa trên sự ngang hàng. Trong một cuộc hội thoại coaching, coach không còn là người quyền lực lớn hơn coachee. Coach cũng không còn là người anh/ chị dày dạn kinh nghiệm đang muốn truyền đạt lại bài học cho thế hệ sau. Coach và coachee ở vị trí ngang hàng, mối quan hệ này nên được xây dựng trên sự bình đẳng và đồng sáng tạo.

Việc tạo ra môi trường bình đẳng sẽ gỡ bỏ những áp lực cho nhân viên, giúp họ tự tin và cởi mở chia sẻ. Nhờ đó, người quản lý mới giúp được nhân viên một cách tốt nhất.

Ngoài việc chia sẻ các kiến thức về coaching và những tư duy coaching mà nhà lãnh đạo khai vấn cần có, trong cuốn sách tác giả sách đưa ra các tình huống ứng dụng coaching trong doanh nghiệp: tuyển dụng, giao chỉ tiêu, theo dõi công việc, tạo động lực, giải quyết xung đột, phát triển nhân viên tài năng…

Những tình huống này tính thực hành cao, giúp lãnh đạo áp dụng chúng tránh được lối tư duy thông thường là làm gương, dẫn dắt, chỉ đạo, áp đặt, mà là truyền cảm hứng, khuyến khích nhân viên tự khai phá và phát triển sức mạnh của chính họ.

Minh Châu