Tái cơ cấu VNPT: Chuyển biến mạnh mẽ trong khâu bán hàng

VNPT đã thay đổi mạnh mẽ trong khâu tổ chức bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Theo ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc Tập đoàn VNPT, là doanh nghiệp kinh doanh kênh bán hàng vô cùng quan trọng, nhưng trước khi triển khai tái cơ cấu Tập đoàn VNPT, lĩnh vực bán hàng lại là khâu rất nhiều yếu kém. Xuất phát điểm từ đơn vị cung cấp dịch vụ mà trước đây khách hàng phải làm Đơn xin cho nên dù bộ máy tổ chức cồng kềnh nhưng VNPT chưa coi trọng kênh bán hàng, lực lượng kinh doanh rất ít. Tập đoàn có 44.000 lao động song chưa đến 4.000 lao động làm công tác kinh doanh, như vậy 1 người bán hàng có 10 người đi theo hỗ trợ. Khi bắt tay xây dựng chiến lược tái cơ cấu, VNPT nhận thấy khâu bán hàng rất yếu, việc bị mất thị phần, mất khách hàng là do yếu kém ở đây. Nếu như VNPT chỉ lo làm mạng lưới nhưng nhân viên thiếu thì ai sẽ đi bán hàng đây?

Cũng theo ông Long, kênh bán hàng chủ yếu phụ thuộc vào các điểm giao dịch, ở mỗi huyện có một điểm giao dịch, 708 huyện thì có khoảng gần 1.000 điểm giao dịch nhưng không được quan tâm nhiều, hình ảnh xập xệ. Kinh doanh di động rất cần các điểm bán lẻ song điểm bán lẻ của VNPT quá ít so với đối thủ, chỉ bằng 1/4 hoặc 1/5 đối thủ và mang nặng tính hình thức. Cố gắng phát triển điểm bán lẻ chỉ để báo cáo thành tích, còn điểm bán lẻ có bán hàng hay không chưa ai quan tâm. Các điểm bán hàng chủ yếu bán dịch vụ trả sau, dịch vụ trả trước chủ yếu đưa ra ngoài nhưng không kiểm soát được. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được các đơn vị quan tâm đúng mức. Kinh doanh chủ yếu làm theo kế hoạch năm sau cao hơn năm trước, chứ chưa có đơn vị nào làm nghiên cứu thị trường. Cơ chế kế hoạch, cơ chế đầu tư chưa làm theo cơ chế thị trường nên đầu tư không sát thị trường.

Khi thực hiện tái cơ cấu, ngay từ giai đoạn 1 VNPT xác định phải chuyên biệt hóa hoạt động kinh doanh, kỹ thuật tại các đơn vị trực thuộc. Tổ chức hình thành hệ thống kênh bán hàng thống nhất trong toàn VNPT. Sau khi tái cơ cấu, tổ chức hoạt động của VNPT được chuyển sang 3 lớp: dịch vụ - hạ tầng - kinh doanh.

Sau 3 năm tái cơ cấu, VNPT đã tinh giản bộ máy quản lý, lao động khối quản lý giảm từ 22% xuống còn 10%. Đội ngũ bán hàng được nâng lên, từ 4.000 lao động bán hàng đến nay đã có 15.000 lao động. VNPT cũng xây dựng một kênh bán hàng thống nhất và xuyên suốt trên toàn quốc. Đến nay đã nâng số điểm bán lẻ lên 160.000 điểm (vào cuối năm 2013 có 58.118 điểm).

Tái cơ cấu hệ thống bán hàng, chăm sóc khách hàng được người đứng đầu các đơn vị thuộc VNPT đánh giá là một chủ trương đúng và đã góp phần tăng doanh thu, tăng thị phần, đồng thời cải thiện được chất lượng mạng lưới đáng kể. Ông Huỳnh Thanh Liêm, Giám đốc VNPT TP.HCM cho biết, ngay khi tái cơ cấu VNPT TP.HCM đã thực hiện tách Trung tâm kinh doanh, tạo mô hình chuyên biệt đủ sức bán hàng với lực lượng khoảng hơn 800 người, đồng thời đã thành lập các trung tâm viễn thông chuyên quản lý hạ tầng mạng lưới. VNPT TP.HCM đã điều chuyển đội ngũ từ nhiều bộ phận đưa sang làm kinh doanh, Trung tâm kinh doanh sau đó được bổ sung dần lực lượng lên hơn 1.500 người, vừa tổ chức bán hàng vừa chăm sóc khách hàng. VNPT TP.HCM xác định phải tập trung nguồn lực tạo sự khác biệt trong kinh doanh và chăm sóc khách hàng. Sau khi thực hiện tái cơ cấu, đến nay lực lượng tập trung cho kinh doanh tăng lên, các chỉ số về chất lượng mạng lưới tăng lên rõ rệt.

Ông Đặng Anh Sơn, Giám đốc VNPT Hà Nội chia sẻ, khi điều hơn 800 lao động làm kỹ thuật sang bộ phận kinh doanh, VNPT Hà Nội đã phải tổ chức đào tạo để nâng cao chất lượng lao động kinh doanh, chăm sóc khách hàng.

Ông Nguyễn Nhân Thử, Giám đốc VNPT Thanh Hóa cho hay, mới đây VNPT Thanh Hóa vận dụng thí điểm hình thành nhóm nhân viên VNPT trên từng địa bàn. Nhóm nhân viên này bao gồm cả kỹ thuật, kinh doanh, thu cước, bán lẻ, gom lại thành một nhóm, nhân viên kỹ thuật là Trưởng nhóm, có trách nhiệm nắm đầu mối thông tin để kịp thời tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Sau khi ban hành quy định từ tháng 11 những nhóm này đã hoạt động rất tốt, tạo thành một kênh truyền thông hiệu quả. VNPT Thanh Hóa cũng thí điểm không giao chỉ tiêu kinh doanh cho nhân viên giao dịch, chuyển hướng nhân viên giao dịch sang làm thương mại điện tử như: bán hàng online, tiếp thị online…

Đình Anh