Bài học trị giá 800 triệu USD từ “tấm gương” startup Webvan

Webvan có thể được xem như kẻ đặt nền móng cho lĩnh vực đặt hàng trực tuyến và giao hàng trong ngày, với tham vọng thiết lập các nguyên tắc, chuẩn mực trong lĩnh vực tiêu dùng lớn nhất nền kinh tế Mỹ.

Năm 1999, Webvan chính thức trở thành một trong những công ty đầu tiên cố gắng đưa cửa hàng tạp hóa lên môi trường trực tuyến. Chỉ cần lên website, đặt hàng và bạn sẽ có hàng ngay tại nhà. Nhanh, gọn, nhẹ và dễ dàng sử dụng. Đó là một ý tưởng tuyệt vời, người Mỹ thích điều đó.

CEO George Shaheen tin rằng đến năm 2003-2004, 35% khách hàng trực tuyến sẽ đến “cửa hàng” của ông. Do đó, ông đã chuẩn bị cho sự tràn vào của khách hàng tưởng tượng bằng cách mở kho, mở hạm đội xe tải, và mua hàng chục máy tính đắt tiền cho văn phòng. Nhưng khách hàng không bao giờ đến như mong đợi. Sau khi được định giá ở mức cao chót vót 1,2 tỷ USD khi lên sàn chứng khoán, đến tháng 7/2001, công ty đệ đơn xin phá sản sau khi tiền “có đi mà không có về”.

Sai lầm 1: Xác định nhầm phân khúc và giá cả

Chiến lược ra thị trường mỗi thành phố của Webvan làn: chất lượng và lựa chọn tương tự Whole Foods, mức giá thì tương đương Safeway (thấp hơn Whole Foods), và tiện lợi như dịch vụ giao hàng đến tận cửa.

Nói cách khác, đó là chiến lược thị trường đại chúng. Tuy nhiên, những người mang lại lợi nhuận cho Webvan là nhóm “không nhạy cảm về giá”, sẵn sàng chấp nhận mức giá cao để có được sản phẩm và dịch vụ tốt - có quy mô nhỏ hơn thị trường đại chúng mà Webvan hướng tới. Tuy nhiên, nếu quảng cáo ở mức giá tương tự Safeway, họ sẽ thu hút nhiều từ nhóm tiêu dùng nhạy cảm về giá.

Chiến lược này khác Whole Foods vốn định vị trên thị trường cao cấp. Những người đi Whole Foods có quan điểm chung: Tiền nào của nấy, và họ sẵn sàng chấp nhận một mức giá cao hơn để nhận được chất lượng và dịch vụ tốt hơn.

Theo nhận định, đáng ra Webvan nên định giá cao hơn 30-40% và chấp nhận bỏ qua những khách hàng không thể chịu được mức giá đó. Một công ty cần rõ ràng về việc làm cái gì và cung cấp cho ai. Webvan cung cấp dịch vụ cao cấp, những món hàng thường yêu cầu độ bảo quản cao và vận chuyển cẩn thận, như món sushi hay trái cây hữu cơ. Do đó, nó không nên cố gắng cạnh tranh với Safeway.

Sai lầm 2: Mô hình cơ sở hạ tầng phức tạp

Webvan quyết định xây dựng cơ sở hạ tầng từ A đến Z. Thuật toán quản lý hàng tồn kho sẽ đảm bảo khi một sản phẩm được đặt, nó phải có trong kho. Thuật toán phần mềm sẽ điều khiển quá trình giao hàng, giảm thiểu thời gian lưu thông trên đường. Và một phần mềm khác đối phó với xác nhận giao hàng hay hàng trả về.

Có thể nói, Webvan dành khoản tiền rất lớn vào kho công nghệ cao được thiết kế để cách mạng phân phối, nhưng chủ yếu lại lãng phí tiền bạc. Vấn đề là tất cả các công nghệ này nhằm giảm chi phí lao động song lao động trong các hoạt động này là tương đối rẻ.

Nhân viên Webvan quét mã sản phẩm thực hiện đơn hàng

Tệ hơn nữa, Webvan thiết kế kho để họ có thể xử lý tới 8.000 đơn đặt hàng mỗi ngày, nhưng thực tế chỉ nhận được chưa đến một nửa số dự kiến. Hay nói theo cách của kinh tế vĩ mô, họ là nhà trọng cung, sản phẩm luôn dư thừa, nhưng lại không có khách hàng. Vì vậy, trong khi Webvan mất khoảng 35 triệu USD cho một nhà kho, thì HomeGrocer chỉ mất 15 triệu USD cho nhà kho ít tự động hóa hơn. Với giá lao động khi ấy, nếu không quá tự động hóa mà tập trung thuê người, ước tính Webvan chỉ mất 20 triệu USD.

Kết hợp sai lầm một và hai là một thứ rượu cocktail nguy hiểm của lợi nhuận thấp (đặc trưng của doanh nghiệp hoạt động trên thị trường đại chúng) và chi phí đầu tư khổng lồ liên quan đến cơ sở hạ tầng phức tạp. Thứ cocktail này, kết hợp với sai lầm thứ ba, đẩy Webvan trên bờ vực nguy hiểm.

Sai lầm 3: Quá nhiều tiền, mở rộng quá nhanh

Đây là sai lầm phổ biến. Hầu hết mọi người nhìn thấy vốn thu hút 800 triệu USD (tương đương khoảng hơn 1,5 tỷ USD hiện nay) là quá dư thừa trong khi chi tiêu không khoa học. Áp lực “lớn nhanh” xóa nhòa mọi cân nhắc. Lên kế hoạch mở rộng khu vực hoạt động tới 26 thành phố, Webvan nhanh chóng tiến quân Khu vực vịnh San Francisco, Seattle, Chicago, Atlanta… Đáng nói, chỉ tính riêng chi phí khởi động ở mỗi thành phố đã là 50 triệu USD.

Ngày nay, Thung lũng Silicon ưa dùng MVP (sản phẩm khả dụng tối thiểu) thì trong kỷ nguyên “dot-com” những năm 1995-2001, đó là GBF, hay Get Big Fast (Lớn như thổi). Vấn đề Webvan mở rộng quá nhanh đến mức không thể tập trung vào việc kinh doanh cơ bản phục vụ khách hàng. Họ không kịp trả lời email khách hàng. Khi có sản phẩm hư hỏng, không thể nhanh chóng khắc phục.

Nói cách khác, các thành phố không khác gì các điểm đốt tiền.

Nếu Webvan chi tiêu một cách khôn ngoan, tập trung vào thị trường Khu vực vịnh San Francisco ban đầu, và mở rộng một cách cẩn thận khi đã hoàn thiện mô hình của mình, nhiều khả năng, công ty là một Uber của trong thương mại điện tử. Nhưng các nhà sáng lập không bao giờ có thể kiểm chứng được giả thuyết “nếu” đó: Với sự sụp đổ của thị trường năm 2000, vốn khô cạn và công ty “đói” đến mức phải bán tống bán tháo tài sản vào năm 2001.

Mô hình dịch vụ giao hàng đến cửa nhà hôm nay liệu có khác biệt?

Thất bại 800 triệu USD đó như một chiếc búa đập tan bong bóng dotcom, thay đổi toàn bộ cách thức đầu tư, mở ra những học thuyết khởi nghiệp mới và đặt nền móng cho sự thành công của những người khổng lồ trong lĩnh vực “đặt hàng trực tuyến, giao hàng trong ngày” sau này.

Instacart và Postmates, hai đại diện điển hình của nền kinh tế vận chuyển sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đều tránh những sai lầm về mô hình cơ sở hạ tầng. Họ đang tận dụng cơ sở hiện có của các cửa hàng tạp hóa, mà không dựng cơ sở riêng. Họ tập trung khai thác dịch vụ ở hai khu vực. Ít nhất, họ tránh được sai lầm thứ hai.

Giá của Instacart cũng rất khéo léo. Thay vì tính phí giao hàng, họ chỉ “tăng giá” sản phẩm một cách kín đáo bằng cách định giá theo phương pháp: chi phí sản xuất cộng lợi nhuận mong muốn. Họ tập trung vào những khách hàng mong muốn sự thuận tiện và thường bỏ qua giá bao gồm lợi nhuận kỳ vọng (bởi không có khả năng nhớ giá hàng trăm sản phẩm tiêu dùng trong cuộc sống bận rộn). Cộng với khoản phí giao hàng nhỏ (3,99 USD), không đủ để bù đắp chi phí đơn vị tăng lên, nhưng khi kết hợp với lợi nhuận kỳ vọng, nó đủ hiệu quả cho doanh nghiệp. Với tốc độ giao hàng nhanh không kém Amazon, khách hàng sẽ không quá phiền lòng với mức phí đó.

Postmates thì không sử dụng lợi nhuận kỳ vọng. Họ thu phí giao hàng dựa trên thuật toán độc quyền xác định đến mức nào thì bị gọi là “phí đắt”. Đó là mô hình “nền tảng dịch vụ” kinh điển, tương tự AWS (một tập hợp các dịch vụ điện toán đám mây, còn được gọi là dịch vụ web, góp phần xây dựng nên nền tảng điện toán đám mây do Amazon.com cung cấp). Bằng cách đó, họ vẫn có lãi xét trên một tổng giao hàng, dù có thể tính trên từng đơn hàng riêng lẻ lại không có lãi.

Instacart và Postmates đã nghiên cứu lịch sử dịch vụ giao hàng, giúp họ tránh được sai lầm số một và hai của Webvan. Giờ thì vẫn còn hai câu hỏi khác: Lợi nhuận liệu có đủ hấp dẫn? Tốc độ mở rộng thế nào để không bị gọi là “quá nhanh”? Nói cách khác, liệu họ có thể tránh được sai lầm thứ ba? Thời gian thường sẽ là “người” trả lời tốt nhất. Có thể, đây là một trong những câu trả lời: một thế hệ startup mới từ chối “mô hình Uber” .

Xem thêm:

Lục Kiếm