Tại tọa đàm “Tạo lập đội ngũ lãnh đạo xuất sắc - cần hay đủ?” do Trung tâm Hỗ trợ thanh niên khởi nghiệp (BSA) tổ chức, ông Nguyễn Đức Tài - Tổng giám đốc Thế giới di động đã chia sẻ những “bí quyết” xây dựng và đưa doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.

Năm 2011, mặc dù kinh tế khủng hoảng đến mức gần chạm đáy nhưng Công ty cổ phần Thế giới Di động (TGDĐ) vẫn mở thêm được 120 đại lý. Dưới đây ghi lại những chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài - Tổng giám đốc TGDĐ về những “bí quyết” xây dựng và đưa doanh nghiệp (DN) đứng vững trên thị trường.

Từ 5 người, TGDĐ hiện đã có hơn 8.000 nhân viên - Ảnh: Quý Hòa

Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu khi bắt tay vào khởi nghiệp, theo tôi, là chọn đối tác cùng làm với mình. Giai đoạn khởi đầu của TGDĐ là câu chuyện hiệp lực của ba thành viên đều đang nỗ lực và khát khao khẳng định mình.

Nguyên nhân chính là cơ chế độc quyền. Biết rõ thông tin liên lạc là cơ sở để kinh tế phát triển, tôi nghĩ trước sau gì Nhà nước cũng sẽ cởi trói cho thị trường nên quyết định tìm cơ hội cho mình và rủ hai người bạn cùng khởi nghiệp. Thời điểm đó, tôi là Trưởng Phòng kế hoạch chiến lược của S-phone, có cơ hội đi các nước, tôi mới thấy thị trường thiết bị điện thoại di động ở nước ngoài phong phú lắm, còn thị trường Việt Nam chỉ có 7 - 8% dân số tham gia.

Chúng tôi bắt đầu đi tìm nguồn nhân lực. Phải mất 6 tháng tôi mới “dụ dỗ” được một anh bạn đang làm giám đốc tài chính của một tập đoàn công nghệ lớn về hợp tác với mình.

Tôi tự tin đưa ra chiến lược cụ thể để thuyết phục anh ấy và cuối cùng đã nhận được cái gật đầu dù anh ấy biết rõ là sẽ phải làm “miễn phí” cho công ty trong thời gian đầu.

Như vậy, rõ ràng là muốn thu hút được nhân tài, chủ DN phải làm cho người ấy tin vào dự án, cho họ thấy niềm tin của chính mình đặt vào dự án. Kết quả là chúng tôi có được năm cổ đông, với chức vụ và quyền hạn tùy vào tỷ lệ góp vốn.

Từ 2004-2007, chúng tôi làm việc cật lực, không có ngày nghỉ, nhưng rất may là mọi việc diễn tiến thuận lợi do nhu cầu của thị trường quá lớn.

Từ 5 người đầu tiên, đến nay TGDĐ đã có đến 8.000 nhân viên, 600 nhân viên nòng cốt, và chỉ có 10% nhân viên do không thích nghi được nên đã ra đi.

Mỗi người một nhiệm vụ

Giai đoạn đầu, mọi việc đều xuôi chèo mát mái, dù khó khăn nhưng ai cũng chuyên tâm đầu tư cho công việc chung. Chỉ đến khi làm ăn có lãi mới xảy ra chuyện “lắm quan, nhiều ý”.

Nhưng năm người chúng tôi, mỗi người một nhiệm vụ, chẳng những không giẫm chân lên nhau, mà còn bổ trợ cho nhau rất nhiều. Khi có mâu thuẫn, chúng tôi thường đặt khách hàng lên hàng đầu để đưa ra tiêu chí chung.

Nhìn khách hàng trước, nhìn nội bộ sau, tôn trọng lẫn nhau để cùng đi về một hướng. Nhờ vậy mà những bất đồng cũng giảm thiểu được rất nhiều.

Tương tự, khi chọn người làm việc cho TGDĐ, chúng tôi thường tìm người có cùng suy nghĩ, cùng xem trọng những giá trị tốt đẹp. Tôi luôn đánh giá cao tính trung thực, sự quan tâm đến những người xung quanh của ứng viên.

Biết rằng tuyển được người giỏi rất khó nên chúng tôi quyết định tìm người tiềm năng, chưa có thương hiệu cá nhân nhưng có nhiệt huyết và tạo điều kiện cho họ xây dựng thương hiệu cá nhân từ TGDĐ.

Đã là người tài thì đất dụng võ của họ phải rộng. Khi thương thảo công việc, tôi luôn chỉ cho họ thấy “đất” của họ, quyền lực của họ trong khung đó.

Thực sự, nhu cầu của người tài là thể hiện và đóng góp, nếu nhìn ra và đáp ứng được nhu cầu này, nhân lực tốt sẽ gắn bó với DN. Khái niệm người tài cũng rất mơ hồ, do vậy, cần phải biết chấp nhận sự tương đối chứ không nên quá cầu toàn.

Chuẩn bị cho người kế thừa

DN muốn phát triển bền vững thì cần phải có đội ngũ kế thừa. Trước 2009, tôi là người quyết định tất cả hoạt động của các chi nhánh nhưng đến năm 2011, TGDĐ mở thêm 120 đại lý, việc quản lý trở nên quá tải với tôi.

Do vậy, tôi phải xây dựng đội ngũ kế thừa để giảm tải công việc cho mình. Chúng tôi có 6 đội, 6 miền khác nhau và để có thể phát triển kinh doanh trên 6 “mặt trận”, tôi giao quyền chủ động cho cấp dưới.

Trong thành công của một DN, uy tín lãnh đạo chiếm 50%, khả năng thêm 10%, phần còn lại là do nhân viên có hiểu được thông điệp mình gửi gắm cho họ hay không quyết định.

Đặt nặng vấn đề truyền thông nội bộ nên toàn bộ hệ thống của chúng tôi, cả TGDĐ lẫn Dienmay.com đều vận hành chung. Nhân viên có thể được hoán đổi, cùng nhiệm vụ là bán lẻ và tạo nên giá trị từ nhiệm vụ này.

Nhờ đội ngũ nhân lực hùng hậu và đa nhiệm này mà TGDĐ mới có thể chinh phục được các mục tiêu phát triển của mình.

Tôi vẫn xem thất bại TGDĐ từng gặp là “săn” được một số người giỏi nhưng lại không giữ chân họ được. Trong tình hình khó khăn hiện tại, việc tìm người cùng khởi nghiệp cũng như thu hút nhân tài cũng khó khăn hơn.

Tuy nhiên, tôi cho rằng, càng khó khăn thì càng phải liên kết để tạo sức mạnh, miễn là chọn đúng người.