OKRs - Hiểu đúng và làm đúng

OKRs là phương pháp quản trị bằng mục tiêu và các kết quả chính/kết quả then chốt. Trong đó, O viết tắt của Objectives, KRs là viết tắt của Key Result; Objectives là đích đến, nơi ta muốn đến, điều ta muốn đạt được; Key Result là những con số chứng minh rằng ta đã đạt được Objectives.

Trong một chu kỳ thực hiện OKRs thường là 3 tháng. Mỗi tổ chức sẽ có từ 3 đến 5 bộ OKRs, mỗi OKRs sẽ có từ 3 đến 5 Key Result.

Định nghĩa về OKRs rất đơn giản, nhưng hệ thống triển khai của nó thì không hề đơn giản với hàng loạt câu hỏi cần lời giải, như làm sao để tìm ra đúng mục tiêu quan trọng, viết Objectives và Key Result như thế nào mới là tốt, phương pháp thiết lập OKRs 3 chiều là gì, Check-in như thế nào, các Key Result cần tạo ra kế hoạch thực thi thế nào, làm sao để đánh giá OKRs, nếu có vấn đề thì OKRs có thể thay đổi không, OKRs với lương thưởng nên quan hệ như thế nào...

OKRs không phải là một công thức tuyệt đối đúng cho mọi tổ chức. Dễ hiểu hơn cũng như không có một môn võ duy nhất, nhưng khi bạn tập bất kỳ môn võ nào thì đều có chung những kỹ năng quan trọng như đứng tấn, hít thở, cân bằng, võ đạo.

Đơn giản nhưng sâu sắc và đa dạng, OKRs đòi hỏi sự nghiêm túc tìm hiểu từ lãnh đạo cao nhất cho tới toàn thể con người trong tổ chức. Sự vội vàng đưa vào khi chưa thực sự thấu hiểu sẽ đem đến những kết quả tồi tệ và khiến chúng ta mất niềm tin vào nó.

Cũng theo nhóm tác giả, thì một trong những sai lầm phổ biến khiến việc triển khai OKRs thất bại chính là đề ra và để đó. Mọi việc sẽ thất bại khi không ai chú ý đến OKRs của mình, không có sự kiểm tra, đánh giá thường xuyên.

Một hiểu nhầm khác nữa là, OKRs chỉ phù hợp với các công ty lớn, công ty công nghệ và nơi có môi trường làm việc linh hoạt và sáng tạo. Thực tế thì bản chất của OKRs là tìm ra và lựa chọn các mục tiêu quan trọng, sau đó quản lý chúng thông qua việc đo lường các kết quả then chốt. Trừ khi tổ chức của bạn không có mục tiêu, bằng không quản trị mục tiêu chắc chắn là điều cần thiết và OKRs là phương pháp quản trị mục tiêu rất hiệu quả.

Bạn hãy nhớ rằng, một cá nhân, một nhóm, công ty hay tổ chức bất kỳ, nếu bạn có mục tiêu, thì OKRs có thể giúp bạn quản trị mục tiêu một cách khoa học và đạt được chúng.

Phần lớn các tổ chức triển khai OKRs không thành công là do thiếu Cfrs. Cfrs là viết tắt của cuộc trò chuyện (Conversation), phản hồi (Feedback) và công nhận (Recognition). Các yếu tố này cùng với OKRs là nền tảng cho quá trình quản lý hiệu suất liên tục. Quản lý hiệu suất liên tục đang là phương thức quản lý nổi bật trên thế giới, dần thay thế đánh giá hiệu suất hàng năm...

Thế giới kinh doanh ngày nay, đang diễn ra với nhịp độ nhanh, các áp lực và trở ngại diễn ra hàng ngày, việc đánh giá cuối năm trở nên chậm chạp và không hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải nhanh nhẹn để phát triển và cạnh tranh. Mọi người trong tổ chức đều cần các mối quan hệ thực sự, tin tưởng giữa người quản lý và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên.

Bạn hãy nghĩ xem, liệu trong đơn vị bạn có đang tồn tại vấn đề này không:

Nhân viên còn e ngại khi trò chuyện với cấp trên; cấp trên nóng tính và giao tiếp thiếu tế nhị, cấp trên ít giao tiếp và xa cách với nhân viên; sự xung đột giữa cấp trên với cấp dưới là thường trực và không ai cho rằng điều đó thuộc về lỗi của mình. Các dự án công việc ít được trao đổi một cách rành mạch, dẫn đến hiểu sai các thông tin và tạo ra thất bại vào phút cuối.

Rõ ràng ai cũng muốn đi làm trong một môi trường cởi mở, minh bạch và thân thiện. Nếu ngược lại thì vô hình chung đến môi trường đó như là vác trên vai một quả tạ và bước đi vậy.

Hãy nhớ rằng, để tạo ra sự cam kết, mục tiêu cần được kiểm tra và theo dõi định kỳ.

Người quản lý cũng cần cải thiện kỹ năng phản hồi Feedback, hãy nhớ rằng, check-in không phải là cuộc họp đánh giá hiệu suất, điều quan trọng là hãy dành thời gian hỏi nhân viên: họ cảm thấy cần gì để thành công, cần thêm cung cấp các yếu tố về nguồn lực không; để họ cảm thấy rằng: mục đích công việc là để hỗ trợ họ thực hiện nhiệm vụ chứ không phải là để giám sát.

Sau khi tổ chức đã quen với việc chịu trách nhiệm và cam kết với công việc, phối hợp với nhau để cùng hoàn thành các OKRs, là khi người lãnh đạo nhìn rõ ràng các vấn đề của tổ chức. Mớ dây lộn xộn đã trở nên ngăn nắp. Tất nhiên tổ chức chưa thể mạnh ngay được xong ít nhất các vấn đề đã trở nên rõ ràng. Điều gì thừa đã xuất hiện, điều gì thiếu cũng đã bộc lộ. Và hành trình chọn ra những điều thực sự quan trọng tiếp tục bắt đầu.

Tư tưởng cốt lõi của OKRs chính là ở chỗ khát vọng. Hãy hình dung sự kéo giãn cơ thể khiến bạn khó chịu và đớn đau nhưng sau đó sẽ là sự tiến bộ và vượt qua chính mình. Các mục tiêu vừa sức khiến cho bạn cảm giác thoải mái thực hiện nhưng bạn sẽ mãi không tiến bộ thêm chút nào.

Lời khuyên đã được đưa ra đó là: chúng ta không nên vội vã áp dụng OKRs khát vọng. Bởi ngay lập tức bạn sử dụng khi đơn vị bạn chưa sẵn sàng, điều đó cũng giống như bạn tập thể thao mà không khởi động, ít thì căng cơ và nặng hơn sẽ là chuột rút.

Nếu một ai đó đọc đến đây mà đang trong vai những người trưởng nhóm, phụ trách nhóm, hay rộng hơn là tổ chức, đơn vị, có một câu chuyện khiến các bạn sẽ phải suy ngẫm.

Có bao giờ bạn lâm vào tình trạng bản thân rất khó chịu và bức bối khi cảm thấy mình đã nỗ lực hàng ngày còn nhân viên lại không như vậy không? Đừng đổ lỗi cho ai cả? Bản chất của rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng: nhân viên chưa đủ tốt là do chính lãnh đạo chưa đủ tốt.

Vậy chúng ta sẽ cải thiện điều đó như thế nào. OKRs cần các đức tính: tin tưởng đồng đội, chịu trách nhiệm cá nhân và tôn trọng ý kiến.

Chúng ta hãy bắt đầu kiến tạo điều đó bằng 12 yếu tố sau: Hiểu được kỳ vọng của mọi người; sẵn sàng nguyên liệu và thiết bị để vận hành; sẵn sàng cơ hội để làm những gì mà bản thân có thể làm tốt nhất; luôn ghi nhận và tuyên dương đồng đội; quan tâm tới đồng nghiệp; sự khích lệ qua lại giữa các đồng nghiệp; bảo vệ sự giá trị của ý kiến cá nhân; kết nối với sứ mệnh của đơn vị, cam kết về chất lượng của công việc và sản phẩm đầu ra; xây dựng tình bạn nơi làm việc; luôn có ý thức về sự tiến bộ; luôn có các cơ hội để học hỏi và phát triển.

Sách là tâm huyết của tác giả Mai Xuân Đạt - một CEO khá thành danh với mong muốn là cơ hội để người Việt thoát ra khỏi cái vỏ xưa cũ và được trang bị những kiến thức cơ bản về quản trị. Nếu tràn đầy cảm hứng và quản trị được mục tiêu bằng những công cụ tiện ích thì việc quản trị sẽ không còn là vấn đề đau đầu cho những người đứng đầu nữa. Từ tốt đến vĩ đại cũng sẽ không còn xa ở mỗi đơn vị, tổ chức, bởi suy cho cùng: Niềm tin cốt lõi trong văn hóa tổ chức là điều khó có thể dạy nhau nhưng lại có thể cùng nhau kiến tạo và lan tỏa!.

Nguyễn Hường