Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm luôn cần phải có một chiến lược đa thương hiệu đi kèm. Nếu cảm thấy một sản phẩm/dịch vụ có thể tạo nên một thị trường mới trong tương lai, DN sẵn sàng nhảy vào, nhưng phải làm mới thương hiệu và thay đổi nhận thức của người tiêu dùng mới có thể thành công.

Vươn dài tay

Không muốn “bó mình” trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh kẹo đã khá thành công, Kinh Đô (KDC) cho biết sẽ đa dạng hóa ngành hàng, cụ thể là kinh doanh thêm mì gói, dầu ăn và cà phê. Điều này đã lý giải vì sao thời gian gần đây, KDC đã công bố thông tin hợp tác với nhiều DN khác như Công ty Sài Gòn Vewong với thương hiệu A-one, Tổng công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex) trong lĩnh vực dầu ăn…

KDC đầu tư công nghệ để đa dạng hàng hóa sản phẩm

Nhưng trong số đó, mì ăn liền là mảng kinh doanh được chú ý nhất. Theo chia sẻ của ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc KDC, kỳ vọng doanh thu từ mì gói sẽ tương đương doanh thu mảng bánh kẹo hiện nay của Kinh Đô. Tự tin như thế vì ông Nguyên cho rằng, Kinh Đô có rất nhiều thế mạnh về hệ thống phân phối, kinh nghiệm marketing, xây dựng thương hiệu, hệ thống quản trị chuyên nghiệp và hiện đại, kỳ vọng sẽ giúp nâng cao doanh thu bán hàng và kiểm soát chi phí phát sinh.

Trên thực tế, Kinh Đô đã chuẩn bị nguồn vốn lên đến 1.877 tỷ đồng (phát hành thêm) nhưng chỉ mới sử dụng 330 tỷ đồng để mua 24% cổ phần của Vocarimex. Như vậy, không loại trừ khả năng Kinh Đô sẽ tiếp tục nâng cao tỷ lệ sở hữu của mình tại Vocarimex để đẩy mạnh mảng dầu ăn. Và khác với các thương vụ với Tribeco hay Nutifood, việc đầu tư vào mì gói, dầu ăn của Kinh Đô được xem là rất tích cực.

Cũng với mục đích đa dạng hóa ngành hàng, Tập đoàn Vingroup (VIC) vừa công bố lấn sân sang lĩnh vực thời trang với việc thành lập VinFashion - chuyên kinh doanh lĩnh vực thời trang - với vốn điều lệ 20 tỷ đồng (Tập đoàn này góp 14 tỷ đồng, chiếm 70% vốn điều lệ). Theo HĐQT Tập đoàn Vingroup, đơn vị này có nhiều cơ hội để thành công với VinFashion vì lâu nay luôn có lợi thế về mặt bằng bán lẻ, bao gồm Vincom, Vincom Mega Mall Royal City, Times City…
Trước đó, Vingroup cũng lấn sân sang các lĩnh vực thương mại điện tử bằng việc thành lập Công ty VinE-Com có vốn điều lệ 1.050 tỷ đồng, trong đó Vingroup sở hữu 70% vốn. Sự ra đời của VinE-com được cho là bước tiến quan trọng của Tập đoàn này sang lĩnh vực được đánh giá là rất tiềm năng tại Việt Nam.

Vì sao thay đổi?

Về mặt nào đó, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, bước ra khỏi lĩnh vực kinh doanh đang sụt giảm và có nguy cơ bị “lãng quên” là một hướng đi được nhiều DN áp dụng. Đặc biệt là với những DN có tiềm lực mạnh như Vingroup hay Kinh Đô... Và thị trường trong nước chứng kiến rất nhiều công ty đa dạng hóa sản phẩm thành công như Hoàng Anh Gia Lai đi vào làm mía đường, cao su bên cạnh bất động sản, hay FPT nhảy từ phần mềm sang bán lẻ hàng công nghệ…

Nhưng, đa dạng hóa thế nào để đạt được kết quả cao nhất và ít bị tổn thương mới là điều quan trọng. Bởi đã có nhiều DN đa dạng hóa sản phẩm không đúng cách, lún sâu hơn vào khủng hoảng.

Lấy mảng dầu ăn làm ví dụ, có thể thương vụ đầu tư của Kinh Đô là ý đồ kết hợp thị phần hơn 70% của 4 DN thuộc Vocarimex với kinh nghiệm làm marketing và hệ thống phân phối của Kinh Đô để đẩy mạnh đưa dầu ăn cao cấp lên kệ và gia tăng tỷ suất lợi nhuận của nhóm các công ty này. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận của ngành này không cao so với các ngành sản xuất thực phẩm nói chung.

Đơn cử, tỷ suất lợi nhuận gộp của dầu Tường An và Nakydaco năm 2013 lần lượt là 9,7% và 5,8% so với con số bình quân 23,4% của ngành sản xuất thực phẩm nói chung. Riêng Vocarimex, tỷ suất lợi nhuận gộp chỉ xoay quanh 3,2 - 3,5%. Nguyên nhân chính được cho là do biến động giá của nguồn nguyên liệu nhập khẩu thời gian qua. Chưa kể tỷ suất lợi nhuận gộp của hầu hết các công ty sản xuất dầu ăn ở các nước xuất khẩu dầu như Indonesia và Thái Lan có tỷ suất lợi nhuận tốt hơn so với các công ty Việt Nam.

Tương tự, ở mảng mì gói, dù đặt kỳ vọng rất lớn nhưng một số DN đánh giá rằng, việc tham gia thị trường mì ăn liền của Kinh Đô có thể sẽ gặp nhiều khó khăn từ sự cạnh tranh của các đối thủ lớn trong ngành như Masan, Ace-cook, Asia Food... Kịch bản tương tự cũng có thể chờ đợi Kinh Đô ở thị trường cà phê, khi mà DN này vừa nắm được quyền chi phối thương hiệu cà phê Phindeli. Cho dù vậy, những thương hiệu lớn như Trung Nguyên sẽ không ngồi yên để mất thị phần.

Hơn nữa, đối với một số nhà làm kinh doanh, nguyên tắc quan trọng trong việc đa dạng hóa ngành hàng là phải tính đến thói quen của người tiêu dùng - yếu tố sẽ quyết định rất lớn. Hay nói khác hơn, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm luôn cần phải có một chiến lược đa thương hiệu đi kèm.

Do đó, nếu như cảm thấy một sản phẩm/dịch vụ có thể tạo nên một thị trường mới trong tương lai, DN sẵn sàng nhảy vào, nhưng phải làm mới thương hiệu và thay đổi nhận thức của người tiêu dùng mới có thể thành công.

Một ví dụ minh chứng cho việc này đó là sự phá sản của Kodak. Kết cục đáng buồn này xảy ra với Kodak - DN đầu tiên nghiên cứu và phát triển máy ảnh kỹ thuật số - vì thương hiệu này định vị trong tâm trí người tiêu dùng gắn liền với “ảnh in, máy cơ”. Cho nên khi Kodak tiến vào lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số lại không đủ gây ấn tượng để xoay chuyển được tình hình.

Theo những nhà làm thương hiệu, mọi việc có thể đã không tệ nếu Kodak không quên thay đổi thương hiệu cho những sản phẩm mới của mình.

Quỳnh Vũ