Top 5 hãng xe dẫn đầu thị trường Mỹ Nguồn: Motor Intelligence

Trang 1 / 2

Kết thúc năm 2011, Toyota Motor (Nhật), từng là hãng xe lớn nhất thế giới, đã thụt lùi về hàng thứ ba sau General Motors (Mỹ) và Volkswagen (Đức). Điều đó không có gì đáng ngạc nhiên. Toyota đã phải chịu một loạt những thảm họa trong vòng 3 năm qua. Một bài báo của Automotive News vào tháng 11 năm ngoái còn dự đoán một triển vọng ảm đạm hơn nhiều cho Toyota. Nhưng trái với dự báo, Toyota đã cho thấy dấu hiệu phục hồi đáng ngạc nhiên. Đầu tháng 2 vừa qua, Toyota cho biết lợi nhuận hoạt động ước tính trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3.2012 là 270 tỉ yen (3,5 tỉ USD), tăng từ mức dự báo 200 tỉ yen.

Lèo lái Công ty trong suốt giai đoạn khó khăn là vị chủ tịch trẻ tuổi, rất ít kinh nghiệm trong việc xử lý khủng hoảng: Akio Toyoda, cháu trai của người sáng lập Toyota Motor.

Phản ứng nhanh với khủng hoảng

Giữ chức Chủ tịch vào tháng 6.2009 (cũng trong năm này, Hãng lỗ 4,48 tỉ USD), Akio ngay lập tức phải đối mặt với cuộc khủng hoảng toàn cầu, hàng loạt vụ thu hồi xe và trận sóng thần, động đất tại Nhật. Điều này đã khiến Toyota đánh mất lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của Hãng: danh tiếng. Thị phần tại Mỹ đã sụt giảm mạnh. Sau khi đạt 18,3% thị phần vào cuối năm 2009, Hãng chỉ còn nắm giữ 12,9% cuối năm 2011.

Nhưng kể từ đó đã có một làn gió mới thổi vào Công ty. Toyota đã xoay xở khá tốt. Có thể thấy, trong những nỗi đau mà Toyota phải gánh chịu, không nỗi đau nào nhức nhối như cuộc khủng hoảng thu hồi ôtô năm 2009-2010 (hơn 8 triệu chiếc, tương đương với sản lượng sản xuất trong 1 năm). Những báo cáo độc lập cho thấy không có lỗi nào liên quan đến phần cơ khí hay điện tử (chỉ có một số lỗi liên quan đến tấm thảm sàn ôtô hoặc chân ga). Tuy nhiên, việc này đã cho thấy một khiếm khuyết vô cùng nghiêm trọng trong văn hóa công ty. Đó là Toyota vẫn còn được quản lý theo kiểu của thập niên 1950. Mọi quyết định đều được kiểm soát chặt chẽ tại Nhật, bộ phận ở Mỹ chỉ là một “nước chư hầu”, phải phục tùng mọi mệnh lệnh từ Nhật. Khi các nhà quản lý Mỹ phát hiện lỗi trong ôtô, họ phải theo một quy trình rất quan liêu để đưa vấn đề lên tổng hành dinh ở Nhật, nơi họ thường vấp phải sự hoài nghi và bảo thủ.

Khi niềm tin tiêu dùng vào ôtô của Hãng đã giảm mạnh sau vụ thu hồi xe, các lãnh đạo cấp cao tại Toyota và cả Akio, đã bắt đầu nhìn lại mình. Và ông đã học cách phản ứng nhanh lẹ hơn. Khi phát hiện lỗi trong một chiếc xe SUV Lexus vào đầu năm 2011, Toyota đã tổ chức một cuộc thu hồi chỉ trong 8 ngày (tuy nhiên, Hãng vẫn còn chần chừ trong việc giao quyền hành chỉ đạo cho khu vực tại Mỹ).

Giữa lúc đang nỗ lực dẹp ác mộng thu hồi, Akio lại chịu thử thách một lần nữa vào tháng 3.2011 khi động đất và sóng thần ở Nhật đã làm gián đoạn sản xuất. Thảm họa này đã gây thiệt hại cho các nhà máy phía Bắc nước Nhật, làm gián đoạn nguồn cung của hơn 500 linh kiện, phụ tùng và Toyota đã không thể tìm ra nguồn thay thế.

Akio đã tổ chức lại vị trí quản lý ở các phòng ban tại Nhật và đi một bước đi bất thường: trực tiếp hướng dẫn họ khôi phục lại sản xuất. Đồng thời ông cũng gửi các nhóm kỹ sư đến từng nhà máy (của nhà cung cấp) để tìm hiểu vấn đề và tìm kiếm các linh kiện, phụ tùng thay thế cho đến khi nhà cung cấp có thể hoạt động trở lại bình thường.

Tuy nhiên, Giáo sư Jeffrey Liker, Đại học Michigan, ước tính Công ty vẫn còn thiếu hụt 800.000 linh kiện phụ tùng - tương đương 10% sản lượng hằng năm của Hãng.

Mặc dù thảm họa vẫn còn đeo bám Toyota nhưng có thể thấy rõ sự thay đổi trong cách điều hành tại hãng xe này. Phó Chủ tịch Điều hành Yukitoshi Funo, một trong những cố vấn chính cho Akio, nhận xét: “Có 2 điểm thay đổi lớn trong cách điều hành của Akio: nhanh nhạy và linh động”. Ông giải thích thêm: “Thông thường các công ty Nhật quản lý theo kiểu từ dưới lên. Điều đó làm chậm quá trình ra quyết định. Nhưng nay, chúng tôi nhận thấy cần phải quản lý từ trên xuống để có thể ra quyết định một cách nhanh chóng”.

Akio đã giảm số lượng thành viên hội đồng quản trị còn phân nửa và cắt giảm nhiều tầng lớp quản lý. Và một sự thay đổi có ý nghĩa nhiều hơn, theo Funo, là Akio đã bắt đầu làm việc sâu sát với 5 chuyên gia cố vấn hàng đầu của mình. Cả 6 người họp với nhau vào mỗi sáng thứ Ba để đánh giá hoạt động của Công ty.

Những cuộc họp này đã giúp Akio hiểu rõ hơn tình hình Công ty và có thể can dự nhiều hơn vào việc phát triển sản phẩm. Và cũng từ đó, các quyết định được đưa ra ngay tức thì. Chẳng hạn, sau khi Akio bay sang California để ghé thăm Tesla Motors vào năm 2010, ông đã quyết định đầu tư 50 triệu USD vào công ty sản xuất ôtô điện mới thành lập này. Sau đó, Hãng đồng ý mua pin ôtô của Tesla với giá trị tổng cộng 60 triệu USD để dùng cho RAV 4, chiếc crossover hoàn toàn chạy bằng điện.

Funo cho biết, Akio đã thực hiện được một thay đổi quan trọng khác trong cách điều hành Toyota. Trước đây, Toyota thường đưa các nhà điều hành cấp cao vào các vị trí khác nhau như một chuyên gia về bán hàng có thể được chỉ định quản lý khâu thu mua hay một kỹ sư có thể được điều sang lĩnh vực sản xuất. Nhưng hiện nay, họ được giao các công việc thuộc phạm vi chuyên môn để rèn giũa kinh nghiệm. “Đó là cách quản lý rất Mỹ. Tôi không biết chắc những gì ông học ở Babson (Akio học kinh doanh ở Đại học Babson ở Boston, Mỹ) đã ảnh hưởng như thế nào đến cách ông điều hành. Nhưng rõ ràng ông ấy không quản lý theo kiểu người Nhật”, ông nói thêm.

Trang 1 2 Trang kế tiếp