Vì sao Đổi mới-Sáng tạo (Innovation, dưới đây viết tắt là ĐMST) được nhắc đến rất nhiều trong Dự án Thiên-Niên-Kỷ (Millenium Project) của Liên Hợp Quốc cho nhân loại ở thế kỷ 21? Vì sao từ khoảng những năm 1990, tên các Bộ quản lý khoa học-công nghệ (KHCN) ở hầu hết các nước đều thêm (hay chuyển hẳn sang) từ ĐMST? Vì sao xuất hiện rất nhiều cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội, phi chính phủ về ĐMST? Vì sao ĐMST đã trở thành đề tài nghiên cứu, ngành học cho mọi cấp học ở hấu hết các nước trên thế giới? Vì sao các cơ quan, tổ chức về ĐMST hay KHCN ở hầu hết các nước đều dưới dạng ủy ban, hội đồng… mang tính liên ngành chứ không phải là Bộ (thiên về một lĩnh vực riêng biệt)? Trả lời các câu hỏi trên giúp hiểu thêm về tính hiệu quả của ĐMST và tính ưu việt của ĐMST so với mô hình KHCN.

ĐMST không chỉ là KHCN

KHCN lấy Tiền để làm ra Tri-thức; Còn ĐMST thì lấy Tri-thức để làm ra Tiền. KHCN chú trọng đến việc phát minh, sáng chế, xây dựng các lý thuyết, cấu trúc, tích lũy tri thức… mang tính hàn lâm; Còn ĐMST thiên về sử dụng tất cả những cái trên để tạo ra giá trị. Như vậy, KHCN tập trung chủ yếu vào khúc đầu (thượng nguồn) của chuỗi giá trị sản phẩm (với chủ yếu các phát minh sáng chế và ít thương gia-nhà ứng dụng CN); Còn ĐMST thì bao gồm cả khúc đầu, nhưng chủ yếu là khúc sau (hạ nguồn) của chuỗi giá trị sản phẩm (với cả nhà KHCN và chủ yếu là thương gia-nhà ứng dụng CN và vô số người tiêu dùng). KHCN quan tâm nhiều đến phát minh sáng chế nên chủ yếu dùng lý thuyết, cấu trúc thuần túy và đã chuẩn hóa trong KHCN và một số ít các cơ chế, quy định về quản lý (như các quy định về tài chính, thanh toán, nghiệm thu…). ĐMST và các thương gia-nhà ứng dụng CN phải biết tất cả các công đoạn trên cùng các sản phẩm trung gian của từng đoạn để “nhảy” ngay vào nếu có lợi. Để kinh doanh có lời, các công ty dựa trên CN, các thương gia-nhà ứng dụng CN không chỉ phải biết về KHCN mà còn phải hiểu rõ các quy định, cách làm ăn, mô hình, cơ chế… sản xuất-kinh doanh-hoạt động và làm việc với nhiều bên tham gia liên quan như thuế, hải quan, các loại giấy phép, các loại ưu đãi,vv. ĐMST không chỉ cải tiến về KHCN mà cả trong những lĩnh vực liên quan để sao cho kinh doanh trên cơ sở CN được tốt hơn. Đây chính là lý do vì sao người ta phân biệt: ĐMST mang tính CN và ĐMST phi CN (technological innovation and non-technological innovation). Trong khi KHCN dễ theo trào lưu như hướng tới các đột phá CN (technology breakthroughs), công nghệ cao, công nghệ nguồn, vv. thì ĐMST quan tâm đến tính hiệu quả, tính khả thi cho một hoàn cảnh cụ thể.

Mô hình KHCN (cũ)

Mô hình ĐMST (mới)

Hầu hết những người tài giỏi (trong một lĩnh vực nhất định) làm trong tổ chức của ta

Không phải hầu hết người tài giỏi làm cho ta, mà ta phải biết cách phát hiện và thu dụng được tri thức của những người tài chủ yếu ở bên ngoài

Ta phải phát minh, phát triển và làm hết việc kinh doanh, phân phối, bán hàng…

Thuê khoán ngoài về nghiên cứu-phát triển có lợi cho cả bên làm thuê khoán và bên thuê khoán căn cứ vào ưu thế, chiến lược, định vị, điều kiện, hoàn cảnh, … của từng bên

Lợi nhuận chủ yếu dựa trên phát minh sáng chế, nghiên cứu-phát triển

Để có lợi nhuận không nhất thiết phải xuất phát từ nghiên cứu

Nếu ta thương mại hóa trước tiên thì sẽ thắng lợi

Có mô hình kinh doanh tốt quan trọng hơn đưa ra thị trường đầu tiên

Ai có được phần lớn các ý tưởng hay nhất thì sẽ thắng

Ai sử dụng một cách hiệu quả nhất các ý tưởng trong và ngoài công ty thì sẽ thắng

Phải giữ chặt các sở hữu trí tuệ (SHTT) của ta để các đối thủ không được hưởng lợi từ các sở hữu trí tuệ đó

Bán SHTT cho bên ngoài cũng có lợi; Và cũng nên mua SHTT ở bên ngoài nếu kinh doanh sẽ có lời

Bảng trên nói về một vài sự khác biệt chính và qua đó, tính hiệu quả của mô hình ĐMST so với mô hình KHCN.

KHCN lấy Tiền để làm ra Tri-thức; Còn ĐMST thì lấy Tri-thức để làm ra Tiền. KHCN chú trọng đến việc phát minh, sáng chế, xây dựng các lý thuyết, cấu trúc, tích lũy tri thức… mang tính hàn lâm; Còn ĐMST thiên về sử dụng tất cả những cái trên để tạo ra giá trị.

Vì vậy, muốn tăng cường ĐMST phải cải tiến không chỉ thuần túy trong lĩnh vực KHCN (hay lĩnh vực quản lý nhà nước về KHCN) mà ở rất nhiều mặt khác như kinh doanh, đầu tư, làm hay thuê khoán ngoài, thầu phụ, hội nhập chuỗi cung ứng của sản phẩm, chiến lược nâng bậc trong chuỗi giá trị, quản lý chiến lược CN, tận dụng các cơ hội cửa sổ về CN và khủng hoảng CN trên thế giới để nhập-xuất thị trường từng loại CN, kinh doanh với SHTT, các chu kỳ của CN và sản phẩm, xu hướng CN, xu hướng thị hiếu thị trường, sản xuất, tiếp thị, lưu thông, phân phối, tâm lý khách hàng, vv.

Thách thức của ĐMST

Phương pháp tiếp cận theo ĐMST đòi hỏi tính liên ngành cao. Nó không chỉ đòi hỏi kiến thức, kinh nghiệm, tư duy mà cả văn hóa, lối sống. Cách tiếp cận ĐMST sẽ phải liên quan đến nhiều ngành và chắc chắn sẽ bị hạn chế, làm “khó” bởi vô số các quy định, cơ chế làm việc, phối hợp hành động, hợp tác và cầu thị để cùng tiến bộ của các bộ ngành.

Sự thách thức của cách tiếp cận ĐMST đối với Việt Nam ở chỗ ta chưa qua thời kỳ phát triển tự thân và tự nhiên (không khiên cưỡng và thuần ý chí) của một xã hội công nghiệp. Điều này gây ra sự yếu kém về hạ tầng cơ sở “cứng” và “mềm”, tức là trong cơ chế, luật pháp, lối sống, tư duy, văn hóa của con người và xã hội. Vì vậy, ĐMST nhuần nhuyễn nhất là ở các nước phát triển. Họ làm dễ hơn ta vì nhiều cái ta thấy lạ, chưa hiểu vì sao họ làm vậy thì đối với họ lại là điều tất nhiên. Ta không chỉ thiếu các kiến thức hàn lâm (explicit knowledge) mà cái chính, sâu xa hơn và cũng khó “học” hơn là bản năng ĐMST, những cảm nhận tất nhiên, trong tiềm thức, mang tính bẩm sinh (common sense) và không phải nhờ cậy đến tư duy, lý trí.

Trong khi KHCN dễ theo trào lưu như hướng tới các đột phá CN (technology breakthroughs), công nghệ cao, công nghệ nguồn, vv. thì ĐMST quan tâm đến tính hiệu quả, tính khả thi cho một hoàn cảnh cụ thể.
-----------------

Việc Bộ KH&CN thành lập các cơ quan hỗ trợ về doanh nghiệp, kinh doanh, ươm tạo, sản nghiệp hóa các khâu trong chuỗi cung ứng KHCN, vv. là những nỗ lực đúng hướng để đưa KHCN đến ĐMST.

Để thực sự ĐMST, các cơ quan quản lý nhà nước sẽ phải tiến hành nhiều hoạt động ta chưa quen, chưa nằm trong chức năng nhiệm vụ hay sự phân công quản lý của nhà nước. Những việc mà ngay cả muốn làm cũng khó vì chưa có đủ các cơ chế, quy định cụ thể của nhà nước cho các hoạt động liên ngành. Việc Bộ KH&CN thành lập các cơ quan hỗ trợ về doanh nghiệp, kinh doanh, ươm tạo, sản nghiệp hóa các khâu trong chuỗi cung ứng KHCN, vv. là những nỗ lực đúng hướng để đưa KHCN đến ĐMST.

Sự thách thức còn đặt ra với cơ chế làm việc của nhà nước giữa chính phủ trong vai trò điều hành, điều phối với các bộ ngành, các hoạt động liên ngành (các dự án, tổ công tác), vv. Ngay cả khi đưa các chuyên gia từ nhiều ngành ngồi lại làm việc với nhau trong một dự án hay một tổ công tác vẫn không có hiệu quả bằng có các con người đa năng mà bản thân họ là sự “tích hợp” các tư duy, kỹ năng, kiến thức, “bản năng” của nhiều ngành. Ta đang thiếu những chuyên gia như vậy, đặc biệt trong các giao diện giữa kinh tế-công nghệ-kinh doanh.

Cái khó khi áp dụng ĐMST là ta phải bắt đầu ngay từ chỗ ta yếu nhất. Đó là cách tiếp cận dựa trên Biến-động (Based-on-Change-Approach), quản lý tính phức hợp và đa biến (complexity), tính bất định (uncertainty), tính rủi ro (risk managemen), vv. KHCN và đặc biệt là ĐMST nếu muốn thực sự hiệu quả thì không thể như một Tổ-chức với các cấu trúc và quy chế cứng nhắc, mà là một “cuộc chơi” kiểu tập mờ luôn mở, sôi động và đầy tương tác (an open, dynamic, fully interactive and fuzzy game). Sự khó khăn của Việt Nam khi triển khai vườn ươm là ví dụ điển hình về sự lúng túng, chưa thích nghi được với loại cơ chế “mở”, linh hoạt. Đã được một số dự án nước ngoài đào tạo-tập huấn, thí điểm về vườn ươm từ 2001, nhưng đến nay vườn ươm với đúng nghĩa của nó vẫn chưa thực sự có ở Việt Nam dù cho đây là mô hình thích hợp nhất để phát triển doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp dựa trên CN. Lý do chính là các mô hình tổ chức linh hoạt, “mở”, với đa chức năng, liên quan đến quy chế của nhiều ngành, đòi hỏi kỹ năng của nhiều lĩnh vực rất khó được thành lập, khó được chấp nhận và khó có quy chế quản lý chung. Thiết nghĩ đây cũng có thể là trở ngại cho Viện Toán Cao cấp của GS. Ngô Bảo Châu sau này vì Viện với mô hình như một trung tâm tài năng (Centre of Excellence) rất thịnh hành ở Mỹ sẽ rất cần sự thông thoáng, cởi mở trong hoạt động.

KHCN và đặc biệt là ĐMST nếu muốn thực sự hiệu quả thì không thể như một Tổ-chức với các cấu trúc và quy chế cứng nhắc, mà là một “cuộc chơi” kiểu tập mờ luôn mở, sôi động và đầy tương tác (an open, dynamic, fully interactive and fuzzy game).

Với biến động của ĐMST và xã hội loài người, Quản lý ĐMST là quản lý “Cái-Chưa-Biết” (managing the Un-Known). Nó là các nỗ lực để “biết” “Cái-Chưa-Biết” (know the Un-Known). Khác với quản lý vật hữu hình, quản lý ĐMST mang tính hỗ trợ, tạo điều kiện, thúc đẩy, xúc tác mà ít kiểm soát dễ làm kìm hãm, bóp nghẹt sáng tạo. Đây là thách thức lớn đối với con người ĐMST và cũng là sự khác biết giữa KHCN theo kiểu truyền thống và ĐMST. Trong KHCN truyền thống, người ta ngày càng biết nhiều hơn. Nhưng trong ĐMST, người ta ngày càng biết nhiều hơn về những cái người ta Chưa-Biết. KHCN tìm câu trả lời. Còn ĐMST lại không ngừng nghỉ đi tìm các vấn đề, luôn đặt câu hỏi.

Đối với Việt Nam hiện nay, ĐMST là cứu cánh để tồn tại. Việt Nam đang bị bắt phải tìm ra mô hình (và có lẽ cả triết lý) phát triển, khi con đường cũ đã không còn thích hợp mà hướng đi mới thì chưa tìm ra, giống như trong bài diễn thuyết “Đạo đức và Luân lý Đông Tây” của Cụ Phan Chu Trinh ngày 19-11-1925 ở Sài Gòn1. Để được như vậy, ĐMST không chỉ là một dự án, một chương trình mà cần trở thành một văn hóa, một đam mê (Inno-Mania). ĐMST thực chất và tự giác nhất sẽ không phải do truyền thừa (hay ai dạy) mà phải do tự “ngộ” ra. Vì vậy, ĐMST đầu tiên là đổi mới chính mình. Đổi mới khó nhất là thoát ra khỏi tư duy “Tổng-Bằng-Không” (Zero-Sum, tức “anh lợi thì tôi thiệt”) khi chia cái bánh cố định, để chuyển sang “hợp-tranh cùng có lợi” (Coo-Petition) để chia cái bánh ngày càng lớn. Để ĐMST, khó không phải là tìm ra ý tưởng mới mà là thoát khỏi các tư duy, lối mòn cũ (J. Keynes: “the difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping from the old ones).

Nhìn vào chương trình hoạt động của các cơ quan hỗ trợ ĐMST, ví dụ như chương trình IPP của Phần Lan ở Việt Nam, sẽ thấy họ có cái nhìn rất tổng thể, chứ không chỉ chú trọng riêng về KHCN như quan niệm quản lý nhà nước của ngành KHCN. Ngoài ra, về mặt các dự án họ tài trợ cũng không chỉ dồn vào các hoạt động mà lâu nay vẫn được hưởng nhiều ngân sách, hỗ trợ của ngành KHCN Việt nam, ví dụ: họ chú trọng nhiều đến khâu kinh doanh, thương mại, đào tạo-huấn luyện, hỗ trợ doanh nghiệp nói chung (chứ không riêng về KHCN), các hoạt động mang tính liên ngành giữa KHCN với công-thương, doanh nghiệp, tài chính-tín dụng, ươm tạo, chiến lược CN trong chiến lược doanh nghiệp, nâng cao hiểu biết về sáng tạo, và CN, vv. Đây thực chất chính là những điểm yếu của nền KHCN kiểu cũ, chưa thực sự mang tính thị trường. Họ lựa chọn hỗ trợ ta các mặt trên vì căn cứ trên sự hiểu biết và cân nhắc rất chu đáo các hoàn cảnh, điều kiện của ta: cái gì là thế mạnh, thế yếu của ta, khả năng thực tế của ta, cái gì mang tính khả thi cao cho thành công, cái gì có thể hợp tác với ĐMST của khu vực và thế giới, vv.

-----
* Tặng Hannu, Janne và Văn phòng IPP Việt nam
1 Phan Chu Trinh, “Đạo đức và Luân lý Đông Tây”, ngày 19-11-1925, http://www.icevn.org/vi/DucDuc/Dao-Duc-Va-Luan-Ly-Dong-Tay