Rất nhiều lần các bạn doanh nhân thuộc thế hệ sau tôi hiếu kỳ và thường hỏi tôi về phong cách hành xử, cũng như cách xử lý các vấn đề trong doanh nghiệp mà họ là người lãnh đạo.

Phong cach va hanh xu cua doanh nhan hien dai - Anh 1

GS. Phan Văn Trường trong một buổi nói chuyện với các doanh nhân trẻ

Với những câu hỏi như: Cách tiếp cận các vấn đề trong doanh nghiệp Việt Nam có gì khác so với nước ngoài? Khi đi thương thảo với các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nhân Việt Nam có phải chú ý đặc biệt đến góc cạnh nào không? Câu trả lời của tôi luôn luôn là: nên cư xử theo đúng phong cách của dân tộc mình, đừng có tư duy bắt chước, thậm chí đừng có mặc cảm do sự khác biệt. Họ là họ, chúng ta là chúng ta. Họ tôn trọng chúng ta, chúng ta đáp lễ. Và tôi không nghĩ mình phải có suy tư gì về văn hóa này hay văn hóa nọ. Văn hóa nào cũng đáng trân trọng, miễn là có văn hóa. Và có lẽ đây mới chính là vấn đề.

Để bắt đầu, ngay về chuyện tôn trọng đối tác, chúng ta nhiều khi đã cư xử chưa đúng lễ. Ở nước ngoài, những cuộc hẹn được chuẩn bị nhiều ngày, thậm chí nhiều tuần trước khi gặp. Nếu hai bên chưa biết nhau nhiều thì chương trình thảo luận (agenda) phải được dự báo trước, danh sách những thành viên tham gia của hai bên đều phải được giới thiệu bằng email trước cuộc gặp. Ngay cả số người tham dự cũng nên thận trọng. Bởi nhiều khi, phái đoàn Việt Nam hay thừa người, mà vẫn thiếu những nhân vật cần thiết cho nội dung!

GS. Phan Văn Trường là Cố vấn Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế và là giảng viên tại nhiều trường đại học về quản trị kinh doanh.Bài viết có trích một số đoạn nhỏ trong sách “Một đời quản trị” của chính GS. Phan Văn Trường sẽ được xuất bản vào đầu năm 2017.

“Khôi hài” nhất là cách hành xử của nhiều phái đoàn Việt Nam cho những bữa tiệc có tính chất long trọng, nhất là những bữa tiệc tối có sự hiện diện của các phu nhân. Ít khi nào tôi được thấy thành phần phái đoàn Việt Nam đông đủ và nhất là các phu nhân thường hay trốn tránh. Những loại tiệc này rất cần thiết, trong khi khâu tổ chức khá phức tạp. Do đó, tôi khuyên các bạn chớ nên coi thường. Nếu đã báo rằng sẽ tham gia, thì mình có bổn phận phải tới, bằng không cần phải báo trước sẽ vắng mặt. Bởi sự trốn tránh vào phút cuối là hành động rất vô lễ.

Khi vào những cuộc nói chuyện có tính cách chính thức, lãnh đạo các doanh ngiệp Việt Nam cần chú trọng cách cư xử, tránh bộc lộ những điểm yếu mà tôi thường quan sát được. Thứ nhất là tinh thần không tôn trọng luật pháp một cách triệt để thoát ra từ một vài cử chỉ hay lời nói. Thứ hai là tư duy không tôn trọng phụ nữ như người phương Tây. Đây là điều mà phía Việt Nam thường chưa chú trọng. Thứ ba là những phản ứng quan liêu đối với cộng sự. Chẳng hạn, tại các nước Tây Âu, nếu có việc cần gửi nhân viên làm việc một cách hỏa tốc và khẩn cấp, chủ tịch hay tổng giám đốc của doanh nghiệp vẫn nói rằng: “Tôi sẽ về công ty xem có nhân sự nào sẵn sàng tham gia”, thay vì có suy nghĩ hay phát biểu kiểu như: “Tôi bảo ai đi thì người đó phải đi”. Trọng nhân vị hay không trọng là chính ở chỗ này!

Thứ tư là các doanh nhân Việt Nam thường để lộ ra sự không mấy quan tâm đến hai vấn đề then chốt mà các nước phương Tây rất coi trọng: đó là di sản mà doanh nghiệp để lại cho các thế hệ sau và những tác hại gây ra cho môi trường. Điểm cuối này có thể khiến đối tác đánh giá một cách thiếu thiện chí về vị doanh nhân đó.

Bên cạnh đó, một vấn đề quan trọng là việc các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thường lẫn lộn quản trị với quản lý. Trong suốt thời kỳ làm việc với các doanh nghiệp trong nước cũng như ở nước ngoài, tôi đã nhận thấy rất nhiều doanh nghiệp bỏ ra chi phí lớn để làm những chuyện hoàn toàn “vô thức”.

Ví dụ, một tổng giám đốc sắp xếp sai nhân sự cấp lãnh đạo, dẫn tới sơ đồ tổ chức, sự phân công công việc và trách nhiệm không mấy thuận lợi cho lãnh đạo cấp trung. Trước những trục trặc lộ rõ mồn một, ông bèn mướn tư vấn nước ngoài. Sau nhiều tháng làm việc với một đội quân “hùng hậu” từ nước ngoài tới, những chuyên gia này khuyên ông nên tổ chức một cuộc đi chơi để làm “team building”. Ông tổng giám đốc hân hoan với ý kiến đó, vì thấy nhiều công ty khác cũng tiến hành chương trình này và kết quả nghe đâu rất thuyết phục. Tuy nhiên, sau cuộc đi chơi, những mâu thuẫn tại công ty vẫn xuất hiện, dù các cá nhân đối xử với nhau mẫu mực và không có gì đáng trách.

Trong trường hợp nói trên, rõ ràng vị tổng giám đốc đã tìm một giải pháp theo dạng quản lý (thực hiện team building với chi phí khá tốn kém) để khắc phục tình thế. Tuy nhiên, đây là lỗi quản trị (không đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng thời, đúng nơi). Vị tổng giám đốc này đã chọn người sai vị trí và đã cấu trúc công ty không hợp lý, chứ không có mâu thuẫn gì giữa các cá nhân làm việc dưới quyền mình. Trường hợp mang giải pháp quản lý để sửa một lỗi quản trị thường xảy ra, bởi ít có lãnh đạo nào chịu nhìn nhận chính mình đã phạm một lỗi quản trị!

Bên cạnh đó, tôi có một nhận xét muốn đưa ra về việc tìm tới các tư vấn viên nước ngoài. Các công ty tư vấn nước ngoài thường đưa một đoàn khá đông những kỹ sư quá trẻ tuổi, những người chưa bao giờ được giao trách nhiệm lãnh đạo trong sự nghiệp của họ, chưa bao giờ chạm trán với các mô thức quản trị. Bù vào đó, họ là “vua của laptop”, chuyên áp dụng những mô hình quản lý trên máy tính. Họ thường nhanh nhảu mang ra những phần mềm được viết sẵn một cách tự hào và vững tin rằng tất cả những “thức ăn nước uống” được sản xuất tại Hoa Kỳ chắc chắn sẽ tốt cho sức khỏe của doanh nghiệp Việt Nam.

Một ví dụ khác, tại một công ty, nhân viên bắt đầu tới muộn về sớm, nghỉ trưa kéo dài hơn quy định. Họ nói chuyện với nhau nhiều trong giờ làm việc. Tổng giám đốc bèn đưa ra quyết định kiểm soát chặt chẽ giờ ra vào của nhân viên. Tất nhiên, kết quả là nhân viên ra vào đúng giờ trở lại, tuy nhiên động lực của họ vẫn không cao. Họ không nói chuyện nữa, nhưng đây chỉ là hiện chứng bề ngoài. Sự mất động lực là một vấn đề quản trị, là một vấn đề của lãnh đạo, do đó việc lấy một giải pháp có tính cách quản lý (kiểm soát giờ ra vào) là một sai lầm, một việc hoàn toàn thừa và vô ích. Hệ quả là từ đó nhân viên lại càng mất niềm tin vào người lãnh đạo, bởi lãnh đạo không thấu hiểu được những biểu hiện xảy ra ngay trước mắt.

Một trường hợp khác, nhiều tổng giám đốc công ty thường hỏi tôi có nên áp dụng chính sách phân phát cổ phiếu ưu đãi (stock options) hay không. Đáng lẽ họ nên hỏi những doanh nghiệp nào đã làm việc này mới phải. Câu trả lời là không, không nên làm! Tại Việt Nam, với thị trường chứng khoán, thị trường công việc nhiều náo động, nhân viên kém trung thành như hiện nay, thì thực sự không nên làm. Bởi đơn giản làm sẽ không hiệu quả.

Tôi không chống đối việc thưởng thật hậu những hiền tài, những nhân viên trung thành, nhưng vì những người này trung thành nên không bao giờ họ có ý nghĩ bỏ đi nơi khác, vậy tặng cổ phiếu ưu đãi để giữ lại những người không bao giờ có ý định bỏ đi để làm gì? Với những người đã có ý định rời đi, tại sao chúng ta lại phải tặng họ cổ phiếu ưu đãi. Đây lại là một quyết định có tính cách quản trị, mà các lãnh đạo trong công ty đã lầm lẫn với việc quản lý nhân tài.

Tôi có thể nêu ra hàng trăm ví dụ như trên. Thực tế, sự lầm lẫn giữa quản trị và quản lý của các CEO là một bi hài kịch.

Những câu chuyện kể trên chỉ để nhắc nhở một vài góc cạnh văn hóa và tư duy phải có để đối tác nước ngoài đánh giá người Việt chúng ta cho thật đúng. Lần tiếp theo, nếu bạn nhận được thẻ tên của một anh chàng người Nhật hay người Mỹ, các bạn đừng quên hỏi họ cách đọc tên của họ như thế nào, họ làm việc ở văn phòng nào trong 3 văn phòng có địa chỉ trên thẻ, email nào của họ thường dùng nhất và nhất là xin họ số điện thoại để có thể liên lạc lại sớm một cách trực tiếp. Họ sẽ rất vui vẻ và cảm thấy may mắn vì vừa được gặp một người có ý thức và biết trân trọng đối tác.

GS. Phan Văn Trường