Giới công nghệ, kinh doanh và truyền thông đang dồn mắt vào Samsung xem điều gì sẽ xảy ra tiếp theo sau khi hãng thông báo ngưng sản xuất Galaxy Note 7 và thu hồi, đổi trả siêu phẩm này trên toàn thế giới.

2,5 triệu chiếc smartphone Galaxy Note 7 phải thu hồi và khai tử hẳn một dòng máy siêu cấp chỉ sau gần 2 tháng ra mắt công chúng vì sự cố nóng pin, gây cháy nổ. Lợi nhuận năm nay của hãng dự báo sẽ mất khoảng 1,34 tỉ USD và riêng doanh thu từ mảng kinh doanh smartphone sẽ sụt khoảng 5 tỉ USD. Đây được xem là khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử gần 80 năm tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới này.

Thiệt hại hữu hình là vậy, thiệt hại vô hình có thể lớn hơn nhiều và khó lường hết. Dù vậy, Samsung đã sớm đưa ra quyết định nói trên kèm lời giải thích: “Điều quan trọng nhất là sự an toàn của khách hàng và chúng tôi không muốn làm cho những người đã trung thành và đồng hành với Samsung trong suốt thời gian qua thất vọng”.

Chắc chắn, Samsung đã điều nghiên kỹ lưỡng cách xử lý các sự cố tương tự mà nhiều thương hiệu khác đã từng gặp phải trong quá khứ.

Hồi năm 1982, hãng Johnson & Johnson (Mỹ) đang làm ăn ngon trớn với thuốc viên nang Tylenol (bán không cần kê toa) làm mưa làm gió thị trường Mỹ. Đùng một cái xảy ra trường hợp tử vong, nghi do Tylenol. Cái tên Johnson & Johnson ngay lập tức tràn trên mặt báo dưới các tiêu đề xấu khiến hãng này rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng. Thay vì cãi lý, họ chọn giải pháp thu hồi Tylenol trên toàn nước Mỹ, thông báo chịu trách nhiệm hoàn toàn. Sự chân thành của Johnson & Johnson thu phục được nhân tâm. Tin cậy vào tinh thần trách nhiệm của hãng, người tiêu dùng đã không quay lưng.

Một trường hợp khác, ngược lại, là BP với vụ tràn dầu cực lớn ra vịnh Mexico hồi năm 2010. Giàn khoan ngoài khơi nổ khiến 4,9 triệu thùng dầu tràn ra biển, 11 người chết và hệ sinh thái đại dương bị hủy hoại nghiêm trọng. Thay vì sớm thừa nhận sự cố, BP chần chờ “nín thở qua sông” nhưng chuyện trọng đại như thế làm sao giấu được. Cuối cùng, hãng chịu phạt 20,8 tỉ USD.

Cái cách Samsung thực thi hiện nay dù không mới nhưng nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn cần phải học theo, đó là lấy khách hàng làm trung tâm (customer-centric). Sản phẩm chỉ là số 2, khách hàng mới là số 1. Bài học nhập môn về quản trị này dù sơ đẳng nhưng không ít doanh nghiệp Việt, kể cả những tên tuổi lớn, vẫn xem nhẹ và đã phải trả giá. Ai cũng nói khách hàng là “thượng đế” nhưng khi sản phẩm của mình bị lỗi thì không chịu nhận, thậm chí tìm cách “bật” lại khách hàng, gài họ vào tù. Tất nhiên, không phải khách hàng nào cũng luôn đúng nhưng số đó không nhiều. Phàm là người kinh doanh, phải biết đặt “thượng đế” vào ngai vàng, tức là vào vị trí mà bên bán sản phẩm/dịch vụ có nghĩa vụ phục tùng chứ chẳng phải ngược lại. Ấy vậy mà ở xứ ta vẫn nhan nhản những chuyện tréo ngoe như chủ hàng bún, hàng phở mắng thực khách sa sả hay các nhà mạng thường rình rập gài bẫy để móc túi chủ thuê bao...

Samsung hậu sự cố Galaxy Note 7 thế nào, phải chờ “hồi sau sẽ rõ”. Song với tập tính kinh doanh ở Việt Nam, bài học xử lý khủng hoảng của Samsung có giá trị tham chiếu cao và mang tính thời đại sâu sắc.

Hoài Phương