Thị trường mua bán và sáp nhập (M&A) nước ta giai đoạn gần đây đã chứng kiến những thương vụ đình đám. Điều này hứa hẹn sẽ càng bùng nổ khi TPP có hiệu lực và Cộng đồng Kinh tế chung ASEAN (AEC) hình thành. Tuy nhiên, những quan ngại về lao động và nhân sự sau các thương vụ M&A vẫn còn gây ra nhiều lo lắng cho các DN cả bên mua và bên bán.

Trên thực tế, không ít các thương vụ M&A phải sớm đối mặt với thất bại do DN chủ quan với một số vấn đề quản trị nội bộ. Sau mỗi thương vụ M&A, vấn đề nhân sự thường không được quan tâm và chú ý đúng mực. Những trở ngại trong việc xử lý nguồn nhân sự, giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên của các DN sau M&A về vị trí, quyền lợi… là một trong những yếu tố cản trở thương vụ M&A thành công.

Nan giai lao dong, nhan su hau M&A - Anh 1

3 vấn đề

Thứ nhất, khi thương lượng một vụ M&A, các bên thường sẽ cố gắng dàn xếp và thỏa thuận giữ lại nguyên trạng công ty để bảo vệ người lao động và văn hóa riêng của DN. Trong đó, quy mô về khách hàng, nhân sự sẽ là các lợi thế của DN nhưng cần một lộ trình phù hợp để sắp xếp lại. Sau M&A, DN sẽ tập trung nguồn nhân lực và tài chính để thực hiện các chiến lược phát triển công ty. Do đó, việc tồn tại 2 phòng ban cùng một chức năng là điều không cần thiết. Các phòng ban này cũng sẽ buộc phải hợp lại thành một và số lượng nhân sự chắc chắn sẽ phải giảm bớt, sắp xếp lại mới để có thể hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, quá trình này diễn ra khá phức tạp. Vì trong trường hợp này, Bộ luật Lao động 2012 có quy định khi sáp nhập, hợp nhất, DN phải chịu trách nhiệm tiếp tục sử dụng số lao động hiện có và tiến hành việc sửa đổi, bổ sung hợp đồng lao động. Nếu không sử dụng hết DN được quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải xây dựng và thực hiện phương án sử dụng lao động, trong đó có việc đưa đi đào tạo lại để tiếp tục sử dụng. Quá trình này thường mất nhiều thời gian và kinh phí để thực hiện, chưa kể nếu đào tạo xong vẫn không thể tiếp tục sử dụng áp lực sẽ càng đè nặng các DN.

Thứ hai, 2 DN khác nhau sẽ có những chế độ, chính sách cho người lao động khác nhau. Và sau M&A, các DN sẽ phải xác định lại cơ chế trả lương, thưởng cho người lao động. Nếu các DN trước M&A có thỏa thuận trong hợp đồng lao động về chế độ bổ nhiệm lại hay tổ chức thực thi, đánh giá tay nghề để xét lương, thưởng sẽ có căn cứ để thực hiện dễ dàng. Nhưng nếu không có nội dung đó hoặc muốn thay đổi ngay sẽ rất khó, bởi không dễ xóa bỏ hợp đồng cũ để ký lại hợp đồng mới bất lợi cho người lao động, chưa kể còn những vấn đề liên quan đến công đoàn, thỏa ước lao động... Nếu người lao động không đồng tình sẽ rất khó giải quyết và dễ phát sinh tranh chấp.

Thứ ba, dù mỗi DN tùy từng giai đoạn phát triển khác nhau sẽ có chiến lược nguồn nhân lực khác nhau, nhưng hậu M&A lại là giai đoạn vô cùng đặc biệt. Hoạt động M&A luôn mang đến những thay đổi trong công việc của người lao động, do đó họ khó có thể kịp thời thay đổi để thích nghi với môi trường mới. Điều này dễ gây ra tình trạng nhảy việc, khiến DN mất đi một nguồn lực lao động lành nghề. Không chỉ vậy, nếu nguồn lao động bị mất đi nắm giữ bí quyết, bí mật kinh doanh của công ty sẽ khó có thể lường trước được những hậu quả sẽ xảy ra, bởi pháp luật hiện nay vẫn chưa có cơ chế chặt chẽ để bảo vệ vấn đề này một cách tối ưu nhất.

Giải pháp hạn chế rủi ro

Trước tiên, các bên cần thỏa thuận kế hoạch cụ thể về phương án sử dụng lao động và chế độ lương, thưởng cho người lao động hậu M&A. Việc giải quyết ổn thỏa các chính sách này nhằm giúp nhân sự có thể yên tâm dốc toàn tâm toàn lực cống hiến cho công ty, đồng thời đảm bảo tính ổn định trong nội bộ DN. Tiếp đó, DN cần tạo điều kiện để người lao động làm quen trong công việc hậu thương vụ M&A. Đây là một trong những việc làm khó nhất DN có thể thực hiện, nhưng quan trọng nhất để đảm bảo đội ngũ lao động của mình.

Để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao sau M&A, nếu có rủi ro quá lớn trong việc đào tạo lại nguồn nhân lực không thể sử dụng, DN có thể chấm dứt hợp đồng lao động và có thể trả trợ cấp mất việc trong trường hợp cần thiết. Vì đây là một trong những cách giúp DN sau M&A giải quyết vấn đề nhân sự không đáp ứng yêu cầu làm việc cũng như góp phần tạo động lực cho người lao động có ý thức nâng cao tay nghề làm việc của bản thân. Tuy nhiên, DN nên duy trì lực lượng lao động hiện có trong một khoảng thời gian để có thể đánh giá chính xác năng lực của người lao động để tránh mất đi những nhân tài cho DN.

Trong các thương vụ M&A, DN luôn phải đặt yếu tố kiểm soát rủi ro lên hàng đầu, đặc biệt là về vấn đề quản lý nhân sự. Nhất là hiện nay khi các quy định pháp luật còn nhiều lỗ hổng, việc nhận diện rủi ro và đưa ra các giải pháp loại trừ rủi ro là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của một DN sau M&A. Vì thế, các DN không chỉ cần có một chiến lược rõ ràng mà còn phải lường trước được những rủi ro liên quan đến vấn đề xử lý quan hệ lao động với người lao động hiện hữu của DN. Đồng thời tuân thủ đúng các quy định của pháp luật để đảm bảo cho sự thành công trong hoạt động quản trị giai đoạn sau khi tiến hành các thương vụ này.

Lê Thị Dịu Hiền,
LP Group