Sau hai năm thực hiện tái cấu trúc theo Quyết định 888 của Thủ tướng Chính phủ, đến hết năm 2015, VNPT đã hoàn thành cơ bản các mục tiêu đề ra. Mô hình gọn nhẹ hơn, phân cấp rõ chức năng cùng với việc áp dụng các phương thức quản trị hiện đại, kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT đã có sự cải thiện đáng kể so với giai đoạn trước tái cơ cấu.

Mô hình tổ chức gọn nhẹ, phân rõ chức năng

Trước khi tái cơ cấu, bộ máy tổ chức của VNPT khá cồng kềnh. VNPT có tới 163 đầu mối quản lý, bao gồm 78 đơn vị kinh tế trực thuộc (63 VNPT tỉnh thành, các công ty dọc như VDC, VTI, VTN…), hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ và 85 doanh nghiệp, tổ chức kinh tế có vốn góp (79 công ty cổ phần, VNPost, MobiFone, Focal…).

Sau gần 2 năm thực hiện tái cấu trúc, cơ cấu tổ chức của tập đoàn đã thu gọn hơn với 146 đầu mối, hướng tới tiếp tục giảm xuống chỉ còn 94 đầu mối vào năm 2017. Hình thành 3 tổng công ty với chức năng riêng rẽ: Dịch vụ - Hạ tầng - Kinh doanh (VNPT Media, VNPT Net, VNPT VinaPhone). Thực hiện điều chuyển một số đơn vị về cơ quan chủ quản khác, thoái vốn tại các doanh nghiệp cổ phần theo quyết định 888. Quá trình điều chuyển đã hoàn thành. Hiện VNPT đã thoái vốn xong tại 16/68 danh mục, thu về hơn 1.000 tỷ đồng, đạt giá trị thặng dư so với vốn đầu tư trên sổ sách là 73%.

Mot so ket qua noi bat sau tai cau truc cua VNPT - Anh 1

Mô hình chuỗi giá trị của VNPT sau tái cơ cấu

Cùng với việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức, VNPT cũng đã tái cơ cấu lại tỷ lệ lao động trong các lĩnh vực theo hướng tăng lượng lao động trực tiếp, giảm lao động gián tiếp. Theo đó, lượng lao động kinh doanh đã tăng từ 4.000 người lên 15.000 người; tỷ lệ lao động quản lý tại các đơn vị kinh tế trực thuộc đang từ mức trên 20% giảm xuống còn gần 10%, có nơi chỉ có khoảng 7%. Bộ máy quản lý của công ty mẹ đã giảm từ 15 xuống còn 11, tương ứng giảm đi 200 nhân sự.

Đưa vào áp dụng các phương thức quản trị hiện đại

Trước tái cấu trúc, mô hình phát triển của VNPT là mô hình doanh nghiệp nhưng lại mang nặng tính hành chính, bộ máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh qua nhiều khâu trung gian, chưa xuyên suốt và không thống nhất, sự vụ, chưa có sự phân lớp quản trị theo chiều dọc, thiếu phối hợp theo chiều ngang. Cơ chế quản lý các đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc chậm được đổi mới, chưa có công cụ định lượng, đánh giá hiệu quả công việc. Với người lao động, chưa có cơ chế để tạo động lực, tiền lương bình quân thấp so với mặt bằng chung.

Những vấn đề tồn tại nói trên đã được giải quyết trong quá trình tái cơ cấu. VNPT đã đưa vào áp dụng mô hình tổ chức quản trị hiện đại theo mô hình eTOM của các doanh nghiệp VT-CNTT quốc tế. Mô hình này hiện đã được hơn 400 thành viên là các tập đoàn viễn thông lớn, các nhà cung cấp phần mềm, thiết bị mạng như cùng nghiên cứu, phát triển và áp dụng.

Mot so ket qua noi bat sau tai cau truc cua VNPT - Anh 2

Ngoài ra, VNPT còn đưa vào áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng BSC, trả lương theo 3Ps…để quản lý hiệu quả công việc của các đơn vị cũng như của người lao động. Sau gần 2 năm (2014 - 2015) triển khai, mô hình eTOM và hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, lương 3Ps đang thực sự phát huy hiệu quả, gia tăng đáng kể năng suất lao động. Trong hai năm tái cấu trúc, năng suất lao động ghi nhận tăng trung bình 24%/năm, lương của người lao động tăng 15%/năm.

Các công cụ quản trị này đã giúp loại bỏ tình trạng lao động được bố trí công việc không đúng năng lực, hưởng lương không tương quan với kết quả làm việc; tạo động lực lớn cho người lao động.

Các chỉ tiêu kinh doanh cải thiện mạnh mẽ

Với những nỗ lực trong việc tái cơ cấu lại tổ chức cho gọn nhẹ hơn, chức năng phân cấp rõ ràng, chuyển đổi lực lượng lao động và đưa vào áp dụng các phương thức quản trị hiện đại, VNPT đã có sự “thay da đổi thịt” sau 2 năm. Điều đó thể hiện rõ nhất qua việc những chỉ tiêu kinh doanh trước và sau tái cơ cấu.

Mot so ket qua noi bat sau tai cau truc cua VNPT - Anh 3

Các chỉ tiêu kinh doanh của VNPT hiện có sự cải thiện đáng kể so với trước tái cấu trúc.

Những kết quả đáng khích lệ đạt được trong giai đoạn vừa qua là tiền đề vững chắc để VNPT phấn đấu mục tiêu trong giai đoạn (2017 - 2020). Để đạt được mục tiêu này và đón đầu những cơ hội mới của thị trường, ngoài việc tiếp tục điều chỉnh, sửa đổi các vấn đề phát sinh trong quá trình tái cấu trúc, sắp tới VNPT sẽ thực hiện tái cấu trúc mảng CNTT, hình thành một đơn vị chủ lực và tiến tới xây dựng một VNPT hiện đại theo mô hình Telco3.0.

Hoàng Vũ