Sa thải. Biểu tình. Phá sản. Tái cơ cấu. Và nỗ lực tiến lên. Đó là câu chuyện về American Apparel.

Giua muon trung vay, American Apparel vuot con song du - Anh 1

Tất cả mọi thứ dường như bình thường khi đến nhà máy 7 tầng kiêm trụ sở công ty ở trung tâm thành phố Los Angeles. Tuy nhiên, khi đi vào bên trong, bạn sẽ được hộ tống bởi những nhân viên an ninh hầm hố hay thấy trong các bộ phim. Việc các CEO sử dụng an ninh tư nhân không phải chuyện hiếm, nhưng Paula Schneider, CEO của American Apparel, hiển nhiên không phải Jack Dorsey (CEO Twitter) hay Mark Zuckerberg. Bà quản lý một công ty quần áo.

Tuy nhiên, không phải một mối kinh doanh bình thường. American Apparel không chỉ là một trong những nhà sản xuất gây tranh cãi nhất thế kỷ 21, đối phó với khủng hoảng bán lẻ tương tự như Gap, Uniqlo, và thậm chí J.Crew, mà còn gây xôn xao bằng các cáo buộc quấy rối tình dục, sa thải, phá sản, biểu tình.

Schneider, mục tiêu của các cuộc biểu tình giận dữ kể từ khi lên làm CEO của American Apparel, đang cố gắng để đưa công ty hướng tới một tương lai tươi sáng và ít tranh chấp hơn, với sự hỗ trợ của 7.500 nhân viên không muốn trở thành người thất nghiệp, và những chủ nợ không muốn một con nợ kiết xác. Bà biết mình phải đối mặt với điều gì khi ngồi vào chiếc ghế này.

Từ xác lập giá trị đến mất giá trị

American Apparel ra mắt năm 1988, được hình thành từ trong phòng ký túc xá của người sáng lập kiêm cựu CEO Dov Charney. Sau khi Charney mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên ở Los Angeles năm 2003, thương hiệu nhanh chóng trở thành hiện tượng, nổi tiếng nhờ tính địa phương, sản xuất không bóc lột và quảng cáo có hơi hướng tình dục. Phong cách in đậm ảnh hưởng từ văn hóa indie tự do, không chịu ràng buộc, Charney cho ra mắt những sản phẩm đánh đúng vào tâm lý số đông: chất lượng nhưng ở mức giá khá phải chăng, thỏa mãn cái tâm lý sành điệu “giá rẻ” bằng những bộ đồ ôm gọn lấy người, quần disco lấp lánh và tất sọc cao đến đầu gối. Trở thành công ty đại chúng năm 2007, American Apparel có 143 cửa hàng tại 11 quốc gia và được định giá gần 1 tỷ USD.

Ngay từ đầu, American Apparel tránh fast fashion (thời trang “ăn liền”, thường sao chép các xu hướng mới nhất trong thời gian rất ngắn và giá rẻ) bằng việc tạo ra mặt hàng chủ lực với quan điểm riêng. Thay vì thuê sản xuất ngoài, họ tự làm hầu hết những thứ bán, với những nhân công được trả trên mức lương tối thiểu cùng các dịch vụ: lớp học tiếng Anh, massage, yoga, phòng khám y tế.

Công ty cũng không photoshop người mẫu trong quảng cáo (nhiều người thực chất là nhân viên của công ty). Điều đó được gọi là “quảng cáo ngược”, giúp American Apparel thu hút được những cô gái “thực sự”, những người có thể thấy ở bất kỳ đâu, thường có cơ thể không hoàn hảo như người mẫu. Tuy nhiên, họ vẫn đi theo phong cách quảng cáo thường thấy trong làng thời trang: gợi dục. Đôi khi, ngôi sao phim cấp 3, thậm chí Charney, cũng tham gia vào chụp hình.

Giua muon trung vay, American Apparel vuot con song du - Anh 2

Cựu CEO Dov Charney

Chiến lược này đã hiệu quả trong thời gian ngắn, doanh thu tiếp tục tăng trưởng, nhưng dễ bị tuýt còi. Chưa hết, như đổ thêm dầu vào lửa, Charney bị cáo buộc quấy rối tình dục nhân viên nữ. Tất cả cuối cùng đều không đi đến đâu, hoặc bị giải quyết riêng. Charney vẫn tiếp tục phong cách quản lý không giống ai của mình, hẹn hò với lao động nữ, đôi khi mặc quần lót ở nơi làm việc.

Công ty đối mặt với rủi ro khác: tài chính. Mở rộng thêm 119 cửa hàng trong giai đoạn 2005-2008, công ty phải đi vay với lãi suất cao, nhưng không may đụng phải khủng hoảng tài chính, doanh thu sụt giảm, họ không đủ tiền trả nợ. Ngay cả như vậy, công ty còn ném thêm 15 triệu để mở trung tâm phân phối mới.

Giua muon trung vay, American Apparel vuot con song du - Anh 3

Ảnh: Getty Images

Mùa xuân 2014, ban giám đốc của quyết định công ty cần phải thay đổi, trước hết từ chiếc ghế lãnh đạo. Họ thuê thám tử theo dõi Charney, phát hiện những email, tin nhắn gợi dục, thậm chí cả video, hình ảnh ghi lại cảnh Charney “vui vẻ” cùng nhân viên ở nơi làm việc.

Tháng 7/2014, Hội đồng quản trị đình chỉ chức CEO của Charney. Với một CEO tạm thời lên thay, Charney trở thành nhân viên tư vấn được trả lương. Anh thỏa thuận với quỹ đầu tư Standard General để lấy lại quyền kiểm soát (và không hiệu quả). Anh cũng hy vọng Hội đồng sẽ gọi mình quay lại nếu tìm được đối tác. Anh tìm đến người bạn Ilse Metchek, Chủ tịch Hiệp hội Thời trang California. Bà đã bắc cầu cho Charney đến gặp Schneider, người có 30 năm kinh nghiệm trong ngành.

Charney chỉ hứa hẹn với Schneider chiếc ghế tư vấn. Song Hội đồng quản trị đã chính thức thay hẳn anh bằng Schneider. Charney kiện lại công ty tội thông đồng và phỉ báng. Ngày 5/1/2016, bất chấp khó khăn về tài chính, Schneider lên nắm quyền điều hành. Bà nói: American Apparel là một thương hiệu đáng kinh ngạc. Ai không muốn ở trong một thương hiệu mạnh?

Nhưng vấn đề cũng lắm.

Sóng gió dồn dập

Công ty không đủ thanh khoản để tiếp tục sản xuất. Bà buộc phải cắt giảm giờ làm thêm của công nhân (trước đó, công ty chi 10-15 triệu USD cho tiền làm thêm giờ). Đóng cửa 40 cửa hàng hoạt động yếu kém. Và cả sa thải. Bà hiểu điều đó “mở cửa cho bất ổn”, nhưng không còn lựa chọn nào khác. Nếu không, tất cả cùng chìm.

“Bất ổn” xuất hiện bằng các cuộc biểu tình phản đối. Những giám đốc trung thành với Charney cũng nhảy vào chỉ trích Schneider và hội đồng quản trị. Charney có lúc cũng xuất hiện biểu tình.

Schneider chứng kiến tất cả qua cửa sổ văn phòng.

Giua muon trung vay, American Apparel vuot con song du - Anh 4

CEO Paula Schneider. Ảnh: The Collaborationist/Jessica Haye & Clark Hsiao

Schneider tuyển thêm nhân viên an ninh. Văn phòng được chuyển từ tầng 5 lên tầng 7. Các vụ xô xát vẫn tiếp tục diễn ra. Nhiều lao động bỏ đi vì cho rằng không đáng phải chịu căng thẳng như vậy.

Sự xáo trộn trong nội bộ và rắc rối tài chính buộc Schneider phải mạnh mẽ hơn. Bà đặt câu hỏi: ‘Dùng gì làm quần áo? Có gì trong tay? Có gì trong kho?’ Câu trả lời rất đơn giản: Chẳng gì có giá trị cả. Nhưng Schneider không đồng ý: ‘Tại sao lại không dùng được? Vẫn còn dùng tốt.’ Bà cho biết những miếng vải bị loại bỏ không phải vì chúng không đủ tốt, mà là không đủ thỏa mãn các nhà thiết kế. Bà đã đúng. Một số sản phẩm làm từ những mảnh vải bỏ đi sau đó đã bán sạch.

Nhưng trước hết còn khoản nợ 311 triệu USD (riêng trả lãi hàng năm đã 35 triệu USD), giá cổ phiếu bèo bọt chỉ 11 cent/cổ phiếu. Schneider và hội đồng quản trị kết luận rằng trước hết cần… phá sản. Sự giận dữ từ công nhân một lần nữa bị khuấy lên. Chiếc xe Pinata của Schneider bị đập tan tành.

Được chấp nhận “phá sản”, các chủ nợ đồng ý chuyển 200 triệu thành cổ phiếu và cung cấp thêm hàng chục triệu để giải quyết khó khăn. Kế hoạch này quét sạch dấu ấn các khoản đầu tư của Charney và các cựu nhân viên, cổ đông khác. Thị trường chứng khoán loại bỏ niêm yết trên sàn của công ty. Một giai đoạn biểu tình mới mở ra.

Vài tháng sau, biểu tình hạ nhiệt. Trong các xưởng, hoạt động sản xuất lại diễn ra bình thường. Mọi người trông mệt mỏi, nhưng đã bắt đầu có thể cười đùa.

Đưa giá trị vào sản phẩm

Giai đoạn “kinh dị” nhất đã qua, Schneider cùng nhóm làm việc tập trung vào tổ chức lại công ty và cải thiện sản phẩm. Phó Chủ tịch phụ trách marketing Sabina Weber nói: Công ty này không thiếu giá trị, nhưng nó cần phải được đưa vào sản phẩm.

Sản xuất và thiết kế giờ phải theo lịch chặt chẽ. Từ vật liệu đến khi ra cửa hàng phải hoàn toàn thông suốt và trơn tru. American Apparel phức tạp hơn những nơi khác do tự làm sợi, tự nhuộm, nói chung là tự làm tất cả. Do đó, một phần được chuyển cho đơn vị ngoài làm, như áo len, denim.

Việc thuê ngoài gây tranh cãi. Công nhân lo ngại đặt hàng ngoài sẽ ảnh hưởng tới công việc của họ. Nhưng “không ai có thể làm tốt mọi thứ”. Schneider khẳng định công ty tiếp tục sản xuất ở Mỹ, dù sản phẩm có được tạo ra trong nhà máy khác. Bà cho biết một điều đã học được từ quá trình kiểm toán thương hiệu là: đặt hàng sản xuất bên ngoài nước Mỹ về lâu dài sẽ gây tổn hại, dù mang lại lợi ích tài chính trong ngắn hạn. “American Apparel không thể không Mỹ… Chúng tôi là American Apparel, không phải Chinese Apparel”, bà nói.

Giua muon trung vay, American Apparel vuot con song du - Anh 5

Ảnh: American Apparel

Bức tường được quét vôi lại. Hình ảnh quảng cáo truyền thống lại được chăng lên: Những cô gái trẻ với bàn tay “tình cờ” đặt nơi bộ ngực trần.

Nhưng phong cách quản lý của Schneider khác với người tiền nhiệm. Giám đốc Marketing Cynthia Erland gọi bà là “nhà quản lý vĩ mô” khi để mọi người tự quản lý công việc và phòng ban của mình. Schneider chia sẻ: Nếu có ai đến nói với tôi “Mọi chuyện cứ rối tung lên” thì tôi sẽ đưa cho họ danh sách tất cả những thứ cần phải làm. Sau một, hai lần như vậy, họ chẳng đến gặp tôi nữa, không ai muốn bị “đặt đâu ngồi đấy”. Ở đây, vấn đề là tìm giải pháp.

Bà cũng chẳng giả vờ là chuyên gia. Remi Costeplane, phụ trách thiết kế quần áo cho nữ giới, nói: Bà ấy không có sự nhạy cảm thiết kế, mà cũng không tỏ vẻ mình là một nhà thiết kế.

Điều đó không có nghĩa là Schneider bị ngắt kết nối với mọi chuyện. Tasi Rippell, Giám đốc bán hàng, cho biết: Tôi nói chuyện với bà ấy mỗi tuần hai, ba lần. Đó là lúc họ cùng đánh giá những gì đang xảy ra, đang ảnh hưởng đến bán lẻ, và từng bước đưa cách xử lý vào quá trình sản xuất.

Ít ai biết rằng Schneider vốn không có ý định làm trong lĩnh vực logistics bán buôn, bán lẻ. Bà thích đồ trang sức, kính màu, bà học ngành thiết kế trang phục và trở thành nhân vật quan trọng trong ngành, dù chưa từng làm thiết kế.

Nhưng nhận được kết luận bị ung thư năm 2007, Schneider, giờ đã 58 tuổi, thay đổi cách sống. Đó là lý do chồng bà tặng bức tranh mô tả tòa lâu đài đang cháy, kế bên là một chiến binh cầm ngọn giáo chạy thẳng về ngọn lửa. “Lâu đài đang cháy” là American Apparel, còn bà là người chiến binh đó.

Luồng sinh khí mới đang chảy trong công ty. Sản phẩm đã được nâng cấp theo hướng hiện đại hơn, nâng niu cơ thể con người hơn. Thiết kế lại cửa hàng giúp khách hàng dễ dàng nhận ra thiết kế mới, quan hệ đối tác với Postmates giúp đẩy mạnh mảng bán trực tuyến, dữ liệu khách hàng ngày càng được cập nhật để làm nên bộ sưu tập ấn tượng, đồng thời tăng cường tiếp xúc thông qua Snapchat và Instagram nhằm thu hút cả những khách hàng thậm chí còn chưa ra đời lúc thành lập công ty.

Song song, đội ngũ marketing của Schneider đang tìm cách hạ bớt tông quảng cáo mà không pha loãng giá trị vốn có của thương hiệu. Họ muốn thay đổi từ cái nhìn của nam giới thành góc nhìn của phụ nữ. “Vẫn sexy, vẫn nóng bỏng, nhưng không gợi dục”, Schneider nói. Điều quan trọng là làm sao để người khác cảm thấy họ được trao quyền, chứ không phải bị khuất phục. “Quá gợi dục là xúc phạm”, Giám đốc Marketing Cynthia Erland nói.

Giua muon trung vay, American Apparel vuot con song du - Anh 6

Ảnh: American Apparel

Bên cạnh đó, Schneider cũng cố gắng đưa các cộng đồng tiến bộ vào thương hiệu. American Apparel từng là “hợp pháp hóa Los Angeles” thì nay sẽ là “hợp pháp hóa đồng tính”, rồi “hợp pháp hóa nữ tính”, “hợp pháp hóa cử tri”. Tháng 6 vừa qua, họ đã ra mắt dòng sản phẩm “Make America Gay Again”, đánh thẳng vào ứng viên Donald Trump, người thường có phát ngôn gây sốc và có phần “phân biệt”.

Schneider cho biết bà đang đầu tư “tình cảm”. Bà muốn American Apparel là một cộng đồng “thiện lương”, một tiếng nói có ích cho rất nhiều người. Mặc dù, chính gia đình bà nhiều lúc gây sức ép. Các con bà hỏi làm vậy có đáng không. Bà chỉ nói giản đơn: “Bạn sẽ không đổ mồ hôi cho những thứ vặt vãnh.” Khi phóng viên đặt vấn đề những người đã “giết” chiếc Pinata đâu thể nào là chuyện vặt, bà nhún vai: “Chuyện đó không làm khó được tôi đâu. Họ là những kẻ đe dọa. Tôi thì làm kinh doanh.”

Xem thêm:

“Hở” còn bán được không?

Vì sao các NTK trẻ "lười" tạo thương hiệu riêng

“See now, Buy now” mô hình thời trang phá bỏ hình thức mua sắm cũ kỹ

Trình diễn thời trang Việt – đã ‘trẻ’ và thực tế hơn!

Lục Kiếm