Fab: “Titanic” của làng startup thương mại điện tử

Goldberg mặt ảm đạm thông báo: Fab, công ty được định giá 900 triệu USD chỉ mới 3 tháng trước đó, chuẩn bị thay đổi mạnh mẽ. Hai phần ba nhân viên bị sa thải. Bộ phận ở châu Âu đóng cửa. Công ty đã “đốt” 200 triệu USD trong 336 triệu USD tiền vốn thu hút được, và thất bại trong việc tìm ra mô hình kinh doanh bền vững.

Năm 2015, PCH Innovations mua lại Fab với giá 15 triệu USD trong lặng lẽ. Một cựu nhân viên ví von Fab không khác gì một tượng đài Titanic trong giới startup.

Làm thế nào một công ty gần tỷ đô lại đổ vỡ chỉ trong vòng ba năm? Tại sao Goldberg không sớm nhìn thấy “tảng băng trôi” đến gần? Vì sao nhà đầu tư vẫn đổ hàng trăm triệu đô vào anh ta?

“Từ số không đến người hùng trong 9 tháng”

Goldberg có một tầm nhìn tốt và được nhiều người ủng hộ. Ông luôn tự hào mình là người “minh bạch”, dù thỉnh thoảng có nói lấp lửng, đôi khi “tô hồng” thông tin. Chẳng hạn, tháng 7/2013, Goldberg nói Fab.com có 14 triệu người dùng, nhưng nguồn tin nội bộ nói rằng họ chưa bao giờ thu hút được quá 10 triệu tài khoản. Thực chất, Goldberg đã… “làm tròn”, khi tính cả những tài khoản bị xóa vì không hoạt động.

Một đồng nghiệp cũ với Goldberg nhận xét: Một con người tài năng về ý tưởng và khởi sự, nhưng không thích hợp để điều hành một doanh nghiệp.

Không phải là một nhà quản lý giỏi, song Goldberg đã thành lập ra khá nhiều công ty. Năm 2008, ông sáng lập Socialmedian (XING mua lại). Năm 2010, Goldberg cùng Bradford Shellhammer, Nishith Shah (đồng sáng lập Socialmedian), và Deepa (vợ của Shah) lập nên Fabulis, mạng xã hội của cộng đồng LGBT, thu hút được 1 triệu USD, chỉ tồn tại một năm với 150.000 người dùng.

Jason Goldberg. Ảnh: Getty Images

Goldberg và các đồng sáng lập mất 3 tuần làm nên Fab.com, một trang thương mại điện tử giới thiệu và bán các sản phẩm của bên thứ ba, những cửa hàng thiết kế nhỏ, và hoạt động theo mô hình flash sale , cho phép bán hàng nhanh chóng bằng cách đặt giá thấp trong một thời gian ngắn, thường là một ngày, giúp các trang web kiểm tra nhu cầu về mặt hàng đó trước khi mua sản phẩm với số lượng lớn. Trang web chính thức ra mắt ngày 9/6/2011.

Một giám đốc trong lĩnh vực thương mại điện tử rất ấn tượng: Nếu hỏi về sự khác biệt giữa Ruelala và One Kings Lane, thật khó trả lời, nhưng bạn biết điều gì làm nên cá tính của Fab.

Cá tính đó là những sản phẩm độc đáo, thú vị trên toàn thế giới, khó tìm thấy ở đâu nhưng lại có thể thấy trên Fab. Sự độc đáo đó đã bắt được vị của nhiều người, hàng chục ngàn người mở tài khoản để mua những món đồ độc đáo, chẳng hạn đèn chùm làm từ ly martini giá 1.775 USD hay chiếc mũ bảo hiểm gắn thạch anh.

Đến tháng 10/2011, Fab tạo ra 100.000 USD mỗi ngày, “chăm sóc” 750.000 người dùng và được gọi là “startup phát triển nhanh nhất thế giới”. Tiền đầu tư cứ lũ lượt đổ vào.

Goldberg đã gọi Fab là “từ số 0 đến người hùng trong 9 tháng”, ám chỉ về việc ông đã biến ý tưởng thất bại Fabulis thành một startup thành công như thế nào.

Nhưng hóa ra, thành công đó cũng chỉ như pháo hoa.

Sai lầm 100 triệu USD

Các nhân viên của Fab mô tả 2012 như là “cơn lốc điên rồ”.

Ảnh: Business Insider

Một cựu nhân viên cho biết Fab lúc đỉnh cao không khác gì Google, với tốc độ phát triển nhanh hơn cả Facebook.

Nhưng một phiên bản “nhái” ở Đức đã thay đổi tất cả. Goldberg và Hội đồng quản trị quyết định phải nhanh chóng xuất hiện ở châu Âu, mặc dù công ty vẫn còn non trẻ ở Mỹ. Trái ngược với hầu hết các startup đều đợi đến khi vững chắc trong nước mới bắt đầu tiến quân ra bên ngoài.

Kế hoạch mua lại startup tương tự, mở văn phòng và tuyển nhân viên ở châu Âu tiêu tốn của công ty chừng 100 triệu USD. Rốt cuộc, Fab rơi vào tình thế khó xử: quá nhiều chi phí trong khi doanh thu không đủ. Người châu Âu không hào hứng với một sản phẩm non trẻ của người Mỹ.

Sau đó, Fab thực hiện một quyết định khác đẩy mọi chuyện rơi vào trạng thái tồi tệ hơn: từ bỏ flash sale và cố gắng trở thành Amazon thứ hai.

Từ bỏ “bản năng gốc”

Khách hàng của Fab phàn nàn thời gian giao hàng quá lâu: trung bình 16,5 ngày, do công ty không chịu trách nhiệm vận chuyển, mà bên bán và mua tự thương lượng với nhau.

Giữa năm 2012, Fab nỗ lực giảm thời gian giao hàng xuống bằng phương án tích trữ hàng trong kho. Thời gian giao hàng giảm xuống còn 5,5 ngày.

Từ đây, họ bắt đầu đánh mất sự độc đáo khi tích trữ và bán cả những mặt hàng thông thường như bất kỳ siêu thị nào, bao gồm thực phẩm và vật phẩm cho thú cưng. Họ muốn trở thành một Amazon.

Việc mở rộng đã khiến Fab mất lợi thế cạnh tranh. Khách hàng nay không còn tìm thấy lý do nên đến Fab mà không phải Amazon. Rõ ràng, Fab có sản phẩm phù hợp thị trường, nhưng không hiểu cách sản phẩm phù hợp với thị trường.

Chiếc đèn chùm độc đáo từng là một trong những sản phẩm làm nên thành công cho Fab. Ảnh: Fab

Nhân viên ở nhà kho là những người đầu tiên nhận thấy dấu hiệu khủng hoảng. Năm 2012, Fab tạo ra 110 triệu USD danh nghĩa, nhưng đống hàng tồn kho vẫn không được giải phóng nhiều.

Mặc dù vậy, năm 2013, Fab quyết định từ bỏ flash sale hoàn toàn. “Đó là nụ hôn của thần chết”, một cựu nhân viên ngán ngẩm.

Kế hoạch đảo chính

Năm 2013, Fab quyết định đi nhanh hơn bằng cách chi đậm để thu về 200 triệu USD vào cuối năm. Kế hoạch này sẽ khiến Fab tiêu sạch tiền vào tháng 8, nhưng chỉ cần Goldberg có thể thu hút 300 triệu USD thì mọi chuyện đều tốt đẹp cả.

“Chúng tôi thực sự nghĩ kế hoạch sẽ thành công. Nhưng có lẽ chúng tôi chỉ là những anh ngốc”, một thành viên Hội đồng quản trị nhớ lại.

Khi bắt đầu gây quỹ, Goldberg mới nhận thấy đi gây vốn khó khăn hơn dự đoán. Ông cũng bắt đầu nhận thấy vấn đề nghiêm trọng từ quyết định năm 2012. Ông biết châu Âu là một thảm họa.

Tháng 7/2013, Goldberg chỉ thu hút được 150 triệu USD dù được định giá ở mức “ảo tưởng” 900 triệu USD. Goldberg đề xuất thu hẹp lại, cắt giảm hai phần ba nhân viên và tái cơ cấu kinh doanh tập trung vào các mặt hàng có lợi nhuận cao như đồ nội thất.

Tháng 10/2013, Goldberg tập hợp các nhà quản lý và gửi họ bức tâm thư dài 5 trang về những sai lầm đã thực hiện khi làm CEO. Ông nói Fab cần hướng đi mới. Mọi người trở nên hoang mang.

Theo nguồn tin nội bộ, đồng sáng lập Shellhammer đã mở một “hội nghị bí mật” tại nhà thuyết phục mọi người tiến hành “đảo chính” và sa thải Goldberg.

Bradford Shellhammer (trái) và Jason Goldberg. Ảnh: Business Insider

Goldberg biết được chuyện này và Shellhammer ra đi. Năm 2015, Shellhammer lập ra Bezar, bản sao chính xác quá khứ của Fab, một sản phẩm được làm ra chỉ để chứng minh sai lầm của Goldberg (được bán lại vào đầu năm 2016).

“Hắng giọng”

Giữa năm 2014, Fab giờ chỉ còn “da bọc xương”. Nhưng Goldberg có một kế hoạch giữ thể diện.

Với 80 triệu USD còn trong tài khoản, Goldberg đề nghị mua lại hãng sản xuất nội thất tư nhân One Nordic. Goldberg muốn tập trung cho Hem - trang bán đồ nội thất, sản phẩm mang lại nguồn lợi cao nhất cho Fab. Mùa thu 2014, Goldberg bắt đầu bán tài sản của Fab để có vốn cho Hem.

Ông nói Hem sẽ trở thành niềm tự hào của cả ông và nhà đầu tư.

Thông thường, trong trường hợp này, người ta sẽ nói: Thời gian sẽ là câu trả lời tốt nhất.

Nhưng hóa ra, câu trả lời đến nhanh hơn bạn tưởng.

Năm 2015, Fab ra đi lặng lẽ. Đầu năm 2016, Hem bị bán lại cho một công ty nội thất, một người mới lên thay (cựu) CEO Goldberg sẽ rời khỏi công ty.

Xem thêm:

Thôi ảo tưởng để không biến startup thành công ty “xác sống”

Bài học đắt giá từ những start up thất bại tại Việt Nam

Lục Kiếm