Thay vì các đánh giá chung chung như hiện nay là ”hoàn thành nhiệm vụ”, hay đánh giá cảm tính về phẩm chất chính trị thì cần thiết kế các công cụ đánh giá theo hướng lượng hóa (các chỉ tiêu dạng số, dạng thống kê, có thể đo lường một cách tường minh). Kết quả đánh giá này sẽ ảnh hưởng lớn nhất đến các quyết định về thăng tiến hay luân chuyển phát triển nhân sự.

​Cai cach quan tri nguon nhan luc khu vuc cong: Nhung goi y tu khu vuc tu - Anh 1

Ảnh minh họa

Sự hài lòng của khách hàng là trung tâm

Chính phủ chuyển từ điều hành theo mệnh lệnh hành chính sang chính phủ kiến tạo phục vụ. Đó có lẽ là thông điệp mạnh mẽ nhất, được Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc nhắc lại nhiều lần trong những ngày đầu tiên đảm nhận vị trí người đứng đầu Chính phủ. Chính phủ kiến tạo là chính phủ tập trung vào xây dựng chính sách, tạo lập thể chế, xây dựng môi trường thuận lợi nhất, xem người dân, doanh nghiệp là đối tượng phục vụ thay vì quản lý toàn diện, cầm tay chỉ việc, bao sân những việc mà doanh nghiệp và xã hội làm tốt hơn.

Tuy nhiên, việc biến tư tưởng và triết lý đó thành hành động trong thực tế cuộc sống hằng ngày lại phụ thuộc vào yếu tố quan trọng nhất, yếu tố “con người”, là đội ngũ cán bộ công chức hiện nay. Mà lâu nay, hệ thống đó đã được người dân, doanh nghiệp nhiều lần phản ánh là thiếu năng lực, thờ ơ, nhũng nhiễu, cản trở sự phát triển. Do đó, điểm mấu chốt trong việc biến từ tư tưởng, triết lý của Thủ tướng thành hành động thực tế trong công việc hằng ngày của đội ngũ cán bộ công chức, của hệ thống hành chính các cấp chính là phải cải cách toàn diện công tác tổ chức cán bộ, hay nói cách khác là công tác quản trị nguồn nhân lực.

Cần thay đổi toàn bộ các khâu từ tuyển chọn, đãi ngộ, đánh giá hiệu quả công việc, luân chuyển, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật… thay vì các cách làm như hiện nay. Việc thay đổi, cải tiến này đã có quyết tâm chính trị từ cấp cao nhất, vấn đề là phương pháp và công cụ thực thi như thế nào?

​Cai cach quan tri nguon nhan luc khu vuc cong: Nhung goi y tu khu vuc tu - Anh 2

Ông Phan Sơn - Chuyên gia tư vấn quản trị

Trong thực tế, quá trình hoạt động vận hành hiệu quả của nhiều tổ chức lớn trên thế giới, với hàng ngàn nhân sự làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả ở các quốc gia và khu vực địa lý khác nhau, có thể cung cấp các gợi ý quan trọng cho công tác quản trị nhân lực ở khu vực công.

Do toàn bộ hệ thống được thiết kế để phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng nên các chỉ số hài lòng của khách hàng trở thành kim chỉ nam trong mọi hoạt động, chi phối hành vi, đạo đức của toàn bộ các thành viên trong tổ chức đó. Người CEO dù chỉ là làm thuê cũng sẽ nỗ lực hết mình để đạt được các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận. Và để đạt được điều đó họ buộc phải tìm mọi cách gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, để khách hàng cũ tiếp tục quay lại sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, giới thiệu thêm các khách hàng mới, thu hút khách hàng mới…

Người CEO thực hiện điều này trước hết bởi việc hoàn thành chỉ tiêu gắn chặt với mức thưởng, với lợi ích mà chính họ sẽ nhận được, và quan trọng hơn nữa việc đạt các chỉ tiêu đó qua mỗi năm sẽ bồi đắp thêm vào Profile (hồ sơ năng lực), gia tăng thương hiệu nghề nghiệp cho chính họ, giúp họ tiếp cận đến các nấc thang cao hơn, cơ hội tốt hơn trong nghề nghiệp của mình. Động cơ này sẽ chi phối những hành vi quan trọng nhất của CEO trong quá trình hoạt động.

Để đạt được chỉ tiêu, họ buộc phải xây dựng một đội ngũ đủ năng lực, cụ thể là tìm kiếm, tuyển chọn và phát triển những người trưởng phòng, trưởng bộ phận, giám đốc khối có đủ năng lực, phẩm chất để ngồi vào các vị trí quan trọng. Việc này xuất phát từ động cơ tự thân của họ, chứ không phải đến từ một “nghị quyết” hay chỉ thị nào. Và với cơ chế đó, hoạt động chạy chức chạy quyền cũng sẽ tự động biến mất, bởi vì nếu như đưa vào và bổ nhiệm những người thiếu năng lực, phẩm chất yếu kém, chính người CEO sẽ tự đào thải mình.

Đến lượt mình, những người cấp trưởng bộ phận sẽ chịu các chỉ tiêu cần hoàn thành trước CEO và trước công ty, kết quả thực hiện các chỉ tiêu đó gắn chặt với lương, thưởng mà họ sẽ nhận được, là chỉ số quan trọng quyết định việc thăng tiến của họ vào các vị trí cao hơn, bồi đắp vào hồ sơ thương hiệu nghề nghiệp của họ, giúp họ tiếp cận đến các cơ hội nghề nghiệp tốt hơn trong thị trường lao động.

Chính động cơ này sẽ chi phối việc họ phải tuyển chọn và phát triển các nhân viên dưới quyền của mình có đủ năng lực, phẩm chất giúp họ hoàn thành các chỉ tiêu của bộ phận. Chính nhờ động cơ tự thân này, hoạt động “chạy việc”, nhận tiền để đưa người vào làm việc, đưa người thân vào các vị trí quan trọng sẽ bị triệt tiêu. Và trong thực tế, câu chuyện về “chạy việc”, “chạy chức, chạy quyền” hầu như không xuất hiện trong các công ty có quy mô lớn, được quản trị bài bản.

Ở cấp nhân viên, “luật chơi” này lại được lặp lại. Do các chỉ số về hài lòng khách hàng (bao gồm cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ) ảnh hưởng lớn đến lương thưởng, chi phối đến cơ hội được thăng tiến, đóng góp vào thương hiệu nghề nghiệp của chính họ nên một lần nữa , giống như ở các cấp cao hơn, nó sẽ chi phối hành vi của nhân viên. Muốn có lương thưởng cao, muốn được thăng tiến, muốn có profile tốt, họ sẽ tư duy và hành động hợp lý để gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.

Qua ví dụ trên ta thấy với một hệ thống được thiết kế lấy sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng làm trung tâm, sẽ chi phối toàn bộ hành vi của các thành viên trong hệ thống đó. Khi gắn chặt mức độ hài lòng của khách hàng vào lợi ích mà mỗi thành viên nhận được sẽ trở thành động cơ điều khiển các thành viên trong hệ thống có hành vi hợp lý để nhằm gia tăng hài lòng của khách hàng, đạt chỉ tiêu để phần nhận được (tài chính và phi tài chính) của cá nhân mình nhiều hơn. Điều này cung cấp những gợi ý quan trọng cho việc thiết kế để có được một hệ thống hành chính công vận hành theo hướng kiến tạo và phục vụ.

Lượng hóa thành tích thay vì "hoàn thành nhiệm vụ" chung chung

Muốn hệ thống đó phục vụ người dân và doanh nghiệp ngày càng tốt hơn, thì các chỉ số về hài lòng của người dân, hài lòng của doanh nghiệp, các chỉ số thể hiện mong muốn của người dân, doanh nghiệp đối với chính quyền phải trở thành chỉ tiêu quan trọng nhất trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân hay bộ phận. Các chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh cấp tỉnh PCI, hiệu quả quản trị và hành chính công PAPI, chỉ số hài lòng của người dân, doanh nghiệp với chính sách, điểm số về tính minh bạch, điểm số về trách nhiệm giải trình của chính quyền… phải là các chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của người đứng đầu cấp tỉnh.

Thay vì các đánh giá chung chung như hiện nay là ”hoàn thành nhiệm vụ”, hay đánh giá cảm tính về phẩm chất chính trị thì cần thiết kế các công cụ đánh giá theo hướng lượng hóa (các chỉ tiêu dạng số, dạng thống kê, có thể đo lường một cách tường minh) . Và kết quả đánh giá này sẽ ảnh hưởng lớn nhất đến các quyết định về thăng tiến hay luân chuyển phát triển.

Thay vì các lý do chung chung “luôn hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao” “có phẩm chất đạo đức chính trị vững vàng” thì chính sách giới thiệu hay bổ nhiệm cán bộ vào vị trí cao hơn cần được thiết kế dựa trên các kết quả được lượng hóa cụ thể, minh bạch. Khi thiết kế một hệ thống đánh giá mà ở đó các chỉ tiêu gắn với mức độ hài lòng của người dân và doanh nghiệp chiếm trọng số cao, các chỉ tiêu được lượng hóa, kết quả đánh giá là chỉ số quan trọng nhất phản ánh năng lực và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người đứng đầu, trở thành “thương hiệu chính trị” của chính họ, trở thành căn cứ quan trọng để họ được luân chuyển hay bổ nhiệm vị trí cao hơn, thì lúc đó nó sẽ chi phối hành vi của họ trong thiết kế tổ chức, giới thiệu, lựa chọn các vị trí đứng đầu sở ngành đủ năng lực và phẩm chất giúp họ hoàn thành các chỉ tiêu.

Và ở các cấp thấp hơn, do hành vi của người đứng đầu là như vậy, nên cũng sẽ chi phối động cơ của các thành viên cấp dưới luôn nỗ lực để hoàn thành các chỉ tiêu của mình, gia tăng mức độ hài lòng của người dân và doanh nghiệp để hồ sơ năng lực của mình ngày càng tốt hơn, gia tăng thành tựu trong nghề nghiệp để đạt được sự thăng tiến trong tương lai.

Những nguyên lý này hoàn toàn có thể được thiết kế và thực thi trong thực tế, nếu như chúng ta mạnh dạn thay đổi phương pháp đánh giá cán bộ theo hướng ở trên, đồng thời thực hiện triệt để một số nguyên tắc trong quản trị nhân sự để tạo môi trường cho hệ thống đánh giá đó được thực hiện.

Một là, hệ thống đánh giá ngoài việc đưa các chỉ tiêu như đã đề cập ở trên và được lượng hóa vào trong bản đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng quý hoặc hàng năm, thì kết quả đánh giá đó cần được quy định là một trong các thông tin quan trọng nhất (chiếm trọng số cao) làm căn cứ cho việc ứng cử, đề cử, quyết định vào các chức vụ cao hơn.

Hai là, khi người đứng đầu đã chịu hoàn toàn trách nhiệm về các chỉ tiêu của bộ phận thì họ cũng có toàn quyền hoặc ít nhất cũng là quyền quyết định trong việc quyết định nhân sự cấp dưới: tuyển dụng, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật …

Ba là, cải cách chế độ lương theo hệ số một cách xơ cứng, quan liêu và dựa theo thâm niên như hiện nay. Tiến tới xây dựng và hoàn thiện hệ thống lương thưởng gắn với vị trí việc làm và gắn với kết quả thực hiện công việc hằng quý hoặc hằng năm. Tạo sự cạnh tranh công bằng và nỗ lực thực hiện kết quả công việc của đội ngũ cán bộ công chức.

Bốn là, phân quyền mạnh mẽ trong kỷ luật cán bộ. Người đứng đầu phải có đủ thẩm quyền hoặc quyền quyết định trong việc đưa ra và kỷ luật những cán bộ trực thuộc bộ phận mình. Các hội đồng chỉ đóng vai trò tham vấn để đảm bảo quyết định được thực thi đúng pháp luật và quy định. Còn quyền quyết định cần được trao cho người đứng đầu để đảm bảo việc ra quyết định phải nhanh (có thời hạn cụ thể), giữ kỷ cương, đảm bảo tính tuân thủ và hiệu suất hoạt động của bộ phận.

Năm là, bỏ chế độ “biên chế” suốt đời. Chính chế độ này đã triệt tiêu động lực phấn đấu, giữ lại những người thiếu năng lực và phẩm chất, cản trở hoạt động cạnh tranh tự nhiên để thải loại những người yếu kém. Thay vào đó nên là chế độ hợp đồng linh hoạt. Định kỳ một đến ba năm sẽ có hoạt động sát hạch công chức, tức là rà soát nhân sự định kỳ, căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc, kết quả đánh giá năng lực để xem xét việc tiếp tục ký hợp đồng hay không.

Chính áp lực để ký hợp đồng ở chu kỳ tiếp theo sẽ tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh để đạt và vượt các chỉ tiêu trong thực thi nhiệm vụ. Đồng thời cũng sẽ loại bỏ các công chức yếu kém về năng lực, thái độ không phù hợp trong phục vụ doanh nghiệp và người dân.

Việc Thủ tướng đưa ra thông điệp “Chính phủ kiến tạo và phục vụ” bước đầu đã tạo niềm tin mạnh mẽ trong người dân và cộng đồng doanh nghiệp. Tuy nhiên để thông điệp đó đi vào cuộc sống, biến thành hành động cụ thể, hằng ngày của hệ thống chính quyền thì cần chú trọng đến yếu tố “con người”, tức là cải cách mạnh mẽ công tác tổ chức cán bộ mà những thành công trong hoạt động này của khu vực tư nhân đã được chứng minh trong thực tế hoàn toàn có thể là bài học kinh nghiệm đáng tham khảo.

Phan Sơn - Chuyên gia tư vấn quản trị