Bắt đầu từ "sếp"

Hầu hết doanh nhân nước ngoài đều ý thức điều này, trong khi rất hiếm “ông chủ” người Việt có một kế hoạch bài bản, chi tiết cho việc quy hoạch đội ngũ kế thừa. Hậu quả là, doanh nghiệp không có người thay thế khi cần thiết, hoặc lúng túng chẳng biết chọn ai cho phù hợp. Theo lý thuyết quản trị, một người lãnh đạo giỏi phải có năng lực trí tuệ, năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Năng lực trí tuệ thể hiện ở việc phân tích các tình huống, thu thập - xử lý thông tin, xây dựng nghị quyết và ra quyết định. Năng lực tổ chức là khả năng sắp xếp con người vào guồng máy để nó vận hành một cách tốt nhất; là khả năng đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí và sử dụng nhân sự. Năng lực chuyên môn là sự tổng hợp kiến thức, kinh nghiệm và trí tuệ thuộc lĩnh vực hoạt động của mình. Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, năng lực chuyên môn của người lãnh đạo được thể hiện trước tiên ở khả năng chỉ đạo thực hiện có hiệu quả các hoạt động chuyên môn. Ngoài các năng lực (tố chất) nêu trên, muốn hoạt động của doanh nghiệp được “xuôi chèo mát mái”, người lèo lái nó còn phải có năng lực sư phạm - tức khả năng tác động vào con người bằng tình cảm, ý chí và nhân cách của chính mình. Nói cách khác, đây chính là nghệ thuật thu hút, tập hợp, khích lệ tinh thần làm việc của cấp dưới để họ đặt niềm tin vào người lãnh đạo, từ đó hăng hái cống hiến cho doanh nghiệp. Để làm được điều này, ngoài khả năng định hướng, người lãnh đạo phải biết cách nắm bắt tâm lý, biết lắng nghe và chia sẻ với cấp dưới. Lãnh đạo, xét cho cùng là nghệ thuật dùng người. Theo đó, ứng viên cho vị trí kế thừa phải hội đủ các tố chất đã phân tích ở trên. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, người lãnh đạo không nhất thiết phải biết làm và làm được tất cả mọi việc. Lãnh đạo giỏi là người biết tập hợp, gắn kết và điều phối những người giỏi. Ngay cả trong lĩnh vực chuyên môn, lãnh đạo cũng không trực tiếp giải quyết, mà nên giao cho cấp dưới (người chuyên trách), nhưng họ cần có khả năng đánh giá năng lực của cấp dưới, biết cách phát huy sự sáng tạo của cấp dưới một cách tối đa. Lâu nay, khi có nhu cầu tìm người kế thừa, không ít chủ doanh nghiệp cứ băn khoăn với câu hỏi: Nên tìm “người mới” (nhân sự bên ngoài) hay dùng “người cũ” (nhân sự tại chỗ). Thật khó để đưa ra một gợi ý chính xác, vì mỗi doanh nghiệp có đặc thù riêng, mục tiêu riêng. Nhưng có một điểm chung cần nhấn mạnh, đó là sự khách quan khi đánh giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên, đối với cả “người mới” lẫn “người cũ”. Chọn người kế thừa theo cảm tính, không dựa trên những tiêu chí cụ thể dễ đưa đến sai lầm. Đa phần các chủ doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đều từ tay trắng đi lên, nên họ thường chọn người thân hay “lính ruột” làm người kế thừa. Cách lựa chọn này có thể an toàn về mức độ tin cậy, nhưng lại chứa đựng sự rủi ro lớn, nếu như năng lực của người được chọn không tương đồng với sự tin cậy của người trao quyền. Dù đã bước vào sân chơi toàn cầu được vài năm, nhưng đến nay, việc quy hoạch nhân sự kế thừa ở các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn vẫn theo quan niệm “sống lâu lên lão làng”, nhất là trong khối cơ quan nhà nước. Chưa hết, không ít “sếp” còn có tâm lý sợ cấp dưới giỏi hơn mình thì sẽ bị “qua mặt”, nên thường chọn người kế cận theo tiêu chí “biết việc vừa vừa, càng dễ bảo càng tốt”. Điều này không chỉ góp phần trực tiếp làm nản lòng lớp trẻ có năng lực, tâm huyết, mà còn là rào cản cho sự phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp. Kinh nghiệm là đáng quý, nhưng nó chỉ thực sự có ý nghĩa khi người ta chấp nhận “trao tặng” nó cho những người có khả năng tiếp nhận. Tương tự, người có đức (được sự tin cậy của cấp trên) mà không có tài sẽ không làm hại ai nhưng cũng không thể tạo ra lợi ích cho ai cả. Yêu cầu tìm đúng người để giao đúng việc luôn là bài toán khó với doanh nghiệp hay bất cứ tổ chức nào. Song, đây lại chính là chìa khóa thành công của việc quy hoạch đội ngũ kế thừa. Cho đến nay, tại Việt Nam, không ít chủ doanh nghiệp vẫn cho rằng việc xây dựng đội ngũ kế thừa là của cấp dưới, mà cụ thể là của phòng nhân sự hay giám đốc nhân sự, còn bản thân họ chỉ có nhiệm vụ “phỏng vấn” và ký duyệt mà thôi. Đó là cách hiểu thiếu xác đáng. Thực chất, xây dựng đội ngũ kế thừa là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người đứng đầu. Muốn có đội ngũ kế thừa, người lãnh đạo cao nhất phải chấp nhận đầu tư thời gian, để có thể tìm được các ứng viên “sáng giá” trong nội bộ, từ đó xây dựng chương trình quản lý và huấn luyện thích hợp. Chương trình đào tạo cụ thể cho đội ngũ kế thừa phụ thuộc vào đặc thù, nội lực và lĩnh vực hoạt động của từng doanh nghiệp. Nhưng quy trình sau được cho là phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp: chọn người phù hợp với từng vị trí kế thừa, có kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn, từng bước chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm, giám sát, hỗ trợ và khích lệ họ khi cần thiết... Cũng như quy trình xây dựng thương hiệu, việc quy hoạch và xây dựng đội ngũ kế thừa cho doanh nghiệp phải được bắt đầu từ nhận thức và quyết tâm của “sếp” cao nhất. Vì chỉ có như vậy thì mọi thông điệp truyền đi mới thông suốt, mới dễ dàng liên kết với nhau vì mục tiêu chung