>> Phần 1
Sức mạnh sáng tạo
Triết lý của chúng tôi là: Bạn có được những con người sáng tạo, bạn đặt cược nhiều vào họ, bạn hỗ trợ và cho họ thời gian, và bạn cung cấp cho họ một môi trường mà từ đó họ có thể nhận được phản hồi trung thực từ mọi người.
Sau Toy Story 2, chúng tôi thay đổi sứ mệnh của bộ phận phát triển. Thay vì tìm ý tưởng làm phim mới, nhiệm vụ chính của bộ phận này là xây dựng một số nhóm nhỏ giúp các đạo diễn sàng lọc ý tưởng. Những ý tưởng được chọn phải có khả năng thuyết phục được John và các nhà làm phim kỳ cựu khác rằng chúng rất tiềm năng và có thể trở thành một tác phẩm vĩ đại. Một nhóm thường gồm một đạo diễn, một biên kịch, một vài diễn viên và đội ngũ vẽ kịch bản. Mục tiêu của nhóm là tìm ra những cá nhân có thể làm việc hiệu quả cùng nhau.
Trong giai đoạn phôi thai này, bạn không thể đánh giá các nhóm dựa trên sản phẩm mà họ đang xây dựng vì chúng còn quá thô sơ - vẫn còn nhiều khó khăn và nhiều câu hỏi mở. Tuy nhiên, bạn có thể đánh giá xem liệu động lực xã hội của các nhóm có lành mạnh hay không và liệu các nhóm có vượt qua khó khăn và tiến bộ hay không. Các quản lý cao cấp và bộ phận phát triển sẽ cùng chịu trách nhiệm giám sát xem các nhóm có làm việc hiệu quả hay không.
Để nhấn mạnh tầm quan trọng của tầm nhìn sáng tạo, chúng tôi mô tả bản thân mình là "hướng đến nhà làm phim". Trên thực tế có hai nhà lãnh đạo: đạo diễn và nhà sản xuất. Họ hình thành một mối quan hệ cộng tác mạnh mẽ. Họ không chỉ nỗ lực cùng nhau sản xuất một bộ phim vĩ đại mà còn cùng hoạt động trong các điều kiện hạn chế về thời gian, ngân sách và nhân lực. (Những nghệ sĩ giỏi hiểu được giá trị của hạn chế). Trong suốt quá trình sản xuất, chúng tôi giao các quyết định về hoạt động cho các nhà lãnh đạo bộ phim, và chúng tôi không phê bình hay quản lý theo cách riêng của mình.
Quả thật, nếu quá trình sản xuất có gặp vấn đề nào, chúng tôi sẽ làm mọi cách để hỗ trợ chứ không can thiệp vào quyền hạn của họ. Một trong những cách thức thực hiện của chúng tôi là tạo điều kiện cho người đạo diễn nhận được hỗ trợ từ "bộ tham mưu sáng tạo" của các nhà làm phim. (Nhóm này là một cột chống cho quy trình làm phim dựa trên nền tảng ngang hàng rất đặc trưng của chúng tôi).
Nếu lời khuyên từ nhóm này là chưa đủ, thỉnh thoảng chúng tôi sẽ "chi viện" cho quá trình sản xuất, chẳng hạn một biên kịch hay đồng đạo diễn sẽ cung cấp một số kỹ năng đặc biệt hoặc nâng cao động lực sáng tạo của đội ngũ lãnh đạo sáng tạo của bộ phim.
Một đạo diễn cần làm gì để trở thành nhà lãnh đạo thành công trong môi trường này? Dĩ nhiên, họ phải là bậc thầy dẫn dắt câu chuyện. Điều này có nghĩa rằng họ phải có một tầm nhìn nhất quán mà luôn đồng bộ cùng hàng ngàn ý tưởng khác trong bộ phim, và họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn đó thành những dẫn dắt cụ thể để nhân viên có thể thực hiện. Họ phải đưa mọi người đến thành công, cung cấp đầy đủ thông tin họ cần để hoàn thành tốt công việc. Mỗi cá nhân trong một đoàn làm phim phải được trao cho một trọng trách sáng tạo, dù là nhỏ nhất.
Bản thân những người đạo diễn giỏi không chỉ có khả năng phân tích nhạy bén mà còn biết cách tận dụng sức mạnh phân tích và vốn sống của đội ngũ nhân viên. Họ là chuyên gia lắng nghe và thấu hiểu những ẩn ý. Họ trân trọng từng đóng góp bất kể từ ai và sẵn sàng sử dụng những đóng góp xuất sắc nhất.
Ông Ed Catmull. Ảnh: jared-3d.com
Một văn hóa ngang hàng
Nét văn hóa quan trọng nhất, điều giúp chúng tôi khác biệt so với các hãng phim khác, chính là cách nhân viên thuộc mọi cấp độ hỗ trợ lẫn nhau. Ai cũng sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp hoàn thành tốt nhất công việc của mình. Tất cả đều thấm nhuần "mỗi người vì mọi người, mọi người vì mỗi người". Không gì minh họa điều này rõ nét bằng bộ tham mưu sáng tạo và quy trình đánh giá hằng ngày của chúng tôi.
Ban tham mưu
Nhóm này có sự hiện diện của John cùng 8 đạo diễn khác (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom, và Brad Lewis). Khi đạo diễn và nhà sản xuất cảm thấy cần hỗ trợ, họ triệu tập nhóm này (cùng với những ai họ cho rằng cần thiết). Sau đó là hai giờ thảo luận sôi nổi. Mọi người đều dẹp bỏ cái tôi và cũng không cần dùng những mỹ từ hay cách nói văn vẻ lịch thiệp.
Phương pháp này thực sự hiệu quả bởi những người tham dự thực sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, và mục đích sau cùng chính là giúp bộ phim hay hơn. Họ đều hiểu rằng lắng nghe sai lầm từ chính nhận xét của mình và sửa chữa nó sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc phải nghe những lời phê bình từ chính khán giả và khi đó muốn khắc phục thì đã quá muộn rồi. Khả năng giải quyết vấn đề của nhóm này thật sự rất đáng ngưỡng mộ và đáng học hỏi.
Sau mỗi lần triệu tập như thế, việc có nghe và làm theo lời khuyên của ban tham mưu hay không thuộc toàn quyền quyết định của đạo diễn phim và đội ngũ của ông, ban tham mưu khi đó không có quyền can thiệp. Điều này có ý nghĩa rất lớn, nó xóa bỏ những rào cản thông thường để ban tham mưu thẳng thắn đưa ý kiến mà không cần phải câu nệ cách dùng từ, đồng thời, điều này cũng giúp người đạo diễn tiếp nhận trọn vẹn lời khuyên từ ban tham mưu ấy.
Phải mất một khoảng thời gian chúng tôi mới quen với điều này. Khi chúng tôi cố gắng thực hiện mô hình ban tham mưu này cho khu vực kỹ thuật, chúng tôi nhận thấy ban đầu mô hình này không phát huy hiệu quả. Và sau cùng, tôi biết được vì sao: Chúng tôi đã trao cho các nhóm đánh giá một số quyền hạn nhất định. Nên sau khi chúng tôi tuyên bố rằng "Quá trình phản hồi thông tin được thực hiện một cách đình đẳng giữa các thành viên" thì động lực thay đổi, và tính hiệu quả của các buổi đánh giá được nâng cao một cách đáng kinh ngạc.
Nguồn gốc hình thành nhóm tham mưu sáng tạo chính là Toy Story. Nhờ giai đoạn khủng hoảng trong quá trình sản xuất bộ phim này mà giữa John, Andrew, Lee, và Joe đã hình thành nên một mối quan hệ đặc biệt, mối quan hệ bổ sung cho nhau giữa những con người với nhiều biệt tài. Vì họ tin tưởng lẫn nhau, họ có thể thảo luận nảy lửa và tới tận cùng vấn đề; họ luôn ghi nhớ rằng tất cả phải vì bộ phim và không có chỗ dành cho yếu tố cá nhân. Và theo thời gian, ban tham mưu tiếp nhận thêm một số thành viên khác từ ngoài và từ trong chính công ty, và mở rộng như ngày nay: một nhóm các bậc thầy làm phim, những người sẵn sàng ngồi lại cùng nhau khi cần để giúp đỡ người khác.
Những hoạt động thường nhật
Tập quán làm việc cùng nhau như những người đồng cấp chính là yếu tố cốt lõi trong văn hóa của công ty chúng tôi, với các đạo diễn hay nhà sản xuất cũng không ngoại lệ. Đơn cử một ví dụ là hoạt động đánh giá hằng ngày, một dạng hoạt động thường nhật, một quy trình liên tục cho và nhận những phản hồi tích cực dựa trên những tập quán mà John đang áp dụng tại and Industrial Light & Magic (ILM), một công ty chuyên phát triển các hiệu ứng đặc biệt của Lucasfilm.
Ở Disney, chỉ một nhóm nhỏ các chuyên gia kỳ cựu mới có thể giám sát công việc sản xuất phim hằng ngày. Dennis Muren, vị giám sát huyền thoại các hiệu ứng đặc biệt của ILM, cho phép nhóm hiệu ứng đặc biệt của mình cùng tham gia giám sát, trong đó có John.
Khi chúng tôi xây dựng một đội ngũ sản xuất phim cho Toy Story vào đầu thập niên 1990, John xây dựng quy trình đánh giá hằng ngày cho chúng tôi bằng những kiến thức và kinh nghiệm tích lũy được từ khoảng thời gian làm cho Disney và ILM. Mọi người đều liên tục cập nhật tiến độ công việc cho đội ngũ sản xuất phim và dù người đạo diễn mới có vai trò ra quyết định nhưng mọi người vẫn được khuyến khích đưa ra nhận xét của riêng mình.
Quá trình này mang lại nhiều lợi ích. Đầu tiên, một khi mọi người vượt qua được sự ngượng ngùng khi cho người khác thấy công việc chưa hoàn thành, họ trở nên sáng tạo hơn. Thứ hai, người đạo diễn hay lãnh đạo các nhóm sáng tạo dẫn dắt quá trình đánh giá có thể truyền đạt những điểm quan trọng đến toàn thể nhân viên cùng một lúc. Thứ ba, mọi người học hỏi và truyền cảm hứng cho nhau; một ý tưởng thiết kế cực kỳ sáng tạo của người này sẽ kích thích những người khác vào cuộc.
Và sau cùng, cũng không lấy gì làm bất ngờ: Khi họ hoàn thành, bạn cũng hoàn thành. Rất nhiều trường hợp nhân viên lặng lẽ làm việc và chờ đến khi tác phẩm mình "hoàn hảo" mới khoe với mọi người, tuy nhiên, đó không phải những gì đạo diễn muốn. Quy trình đánh giá hằng ngày sẽ giúp tránh được sự lãng phí nguồn lực như thế này.
Công nghệ + Nghệ thuật = Phép màu
Đối xử nhau một cách ngang hàng giữa những người bất kể trong hay ngoài ngành đều quan trọng như nhau. Tuy nhiên, với những người có chuyên môn khác nhau thì công việc này khó khăn hơn nhiều. Và một trong những rào cản bao gồm những cấu trúc phân cấp tự nhiên trong tổ chức: lúc nào cũng có một chức năng nào đó tự cho mình là hoặc được người khác đánh giá là quan trọng nhất với tổ chức.
Khi đó, những ngành khác nhau dĩ nhiên sẽ có hệ thống ngôn ngữ khác nhau, đó là chưa nói đến khó khăn từ khoảng cách địa lý. Trong ngành công nghiệp sáng tạo của chúng tôi, đây sẽ là những rào cản cho việc sản xuất những tác phẩm vĩ đại, và do đó, chúng tôi phải làm những gì có thể để xóa bỏ chúng.
Walt Disney hiểu được điều này. Ông hiểu được rằng một khi liên tục thay đổi hay cải tiến trở thành thông lệ ở một tổ chức, một khi công nghệ và nghệ thuật được kết hợp cùng nhau, phép màu sẽ xuất hiện. Nhiều người nhớ lại những ngày đầu tại Disney và nói "Hãy nhìn những nghệ sĩ này đây". Nhưng họ không chú ý đến những đột phá về mặt công nghệ mà ông đã tạo được - ông là người mang âm thanh đầu tiên, màu sắc đầu tiên, hình ảnh động đầu tiên và ứng dụng phương pháp in khô dầu tiên vào phim hoạt hình. Ông luôn cảm thấy hứng thú với khoa học và công nghệ.
Ở Pixar, chúng tôi đặt niềm tin vào mối quan hệ tổng hòa giữa nghệ thuật và công nghệ, đồng thời không ngừng sử dụng những công nghệ mới tốt hơn trong mỗi giai đoạn sản xuất. John từng có một phát biểu thể hiện được tinh thần này: "Công nghệ tạo cảm hứng cho nghệ thuật, và nghệ thuật lại thách thức chính công nghệ".
Với chúng tôi, đó không chỉ có ý nghĩa về mặt câu chữ; đó là một phong cách sống cần được xây dựng và không ngừng củng cố. Dù chúng tôi là những người trọng dụng nhân tài và tôn trong nhà sản xuất, đạo diễn, chúng tôi nhận thấy tài năng không được ban phát công bằng giữa mọi người, do đó, chúng tôi tuân theo những nguyên tắc sau:
Tự do giao tiếp
Điều này có nghĩa là thứ bậc ra quyết định và cấu trúc giao tiếp trong tổ chức sẽ là hai cấu trúc hoàn toàn khác nhau. Nhân viên bộ phận này có thể tiếp cận bất kỳ đồng nghiệp nào ở bộ phận khác để giải quyết vấn đề mà không cần phải theo một trình tự "chuẩn mực". Điều này cũng đồng nghĩa rằng các nhà quản lý cần phải chấp nhận không nhất thiết họ luôn là người đầu tiên được biết chuyện gì đang xảy ra trong nhóm của mình, và sẵn sàng bước vào cuộc họp hứa hẹn những bất ngờ. Cách giải quyết vấn đề hiệu quả nhất chính là tin tưởng, cho phép mọi người tự phối hợp cùng nhau khi khó khăn mà không cần phải xin phép gì cả.
Tự do trình bày ý tưởng
Chúng tôi liên tục cập nhật nội bộ về tiến độ công việc để mọi người, bất kể vị trí hay cấp bậc đều biết được công việc đang tiến triển đến đâu. Chúng tôi cũng đảm bảo mọi người luôn cảm thấy thoải mái khi đưa ra nhận xét của mình, dù trong buổi họp chính thức hay qua thảo luận bằng email, đến các vị lãnh đạo sáng tạo nếu họ thích hay không thích một ý tưởng nào đó và giải thích vì sao.
Tiếp cận những phát kiến mới trong cộng đồng hàn lâm
Chúng tôi khuyến khích những chuyên gia kỹ thuật của mình công bố công trình nghiên cứu và tham gia các hội thảo chuyên đề về lĩnh vực chuyên môn của họ. Việc công bố có thể làm lộ ý tưởng nhưng nó sẽ giúp các chuyên gia của chúng tôi duy trì sự gắn kết của họ với cộng đồng học thuật, và điều này thực sự đáng giá hơn các ý tưởng rất nhiều vì: chúng tôi có cơ hội thu hút những nhân tài bậc nhất trong ngành.
Để xóa bỏ rào cản giữa các lĩnh vực chuyên môn, chúng tôi thực hiện một số khóa huấn luyện nội bộ tại trường "Đại học Pixar" của chúng tôi. Nơi này có trách nhiệm huấn luyện chuyên sâu hoặc huấn luyện liên ngành để giúp mọi người phát triển sự nghiệp.
Bên cạnh đó, tòa nhà trụ sở của chúng tôi cũng được thiết kế nhằm tối ưu hóa cơ hội gặp mặt ngẫu nhiên cho mọi người. Trung tâm tòa nhà là một khu vực rộng lớn gồm quán café, phòng họp, nhà vệ sinh và văn thư. Chính vì thế, mọi người thường có xu hướng tình cờ gặp nhau tại khu vực này và thật khó diễn tả bằng lời ý nghĩa quý báu của những trường hợp ngẫu nhiên gặp mặt này.
Giữ vững định hướng
Quan sát sự thăng trầm của các công ty máy tính trong suốt sự nghiệp mình, tôi nhận thức được nhiều điều sâu sắc. Nhiều công ty từng là một hiện tượng với những con người vĩ đại và những sản phẩm xuất chúng, tuy nhiên, nhiều quyết định từ cấp lãnh đạo cao nhất của họ đôi khi lại hoàn toàn không phù hợp với định hướng của công ty. Không hiểu vì sao những người tài năng ấy lại có thể quên đi điều có ý nghĩa sống còn với họ và công ty của chính họ?
Tôi nhận thấy rằng rất khó để một tổ chức tự phân tích chính nó. Đấu tranh với thái độ tự mãn và che đậy khó khăn trong giai đoạn hưng thịnh của công ty là hai trong nhiều thử thách lớn nhất của nền quản trị hiện đại. Giá trị rõ ràng, giao tiếp thông suốt, thường xuyên "phân tích chính mình" và tiếp nhận yếu tố mới mẻ từ bên ngoài là cần thiết, nhưng chưa đủ. Khả năng lãnh đạo mạnh mẽ là cần thiết để đảm bảo những vấn đề trên được thực thi một cách hiệu quả. Sau đây là cách chúng tôi thực hiện:
Phân tích tỉ mỉ
Bộ phim đầu tiên, A Bug's Life, thực sự rất thành công, tuy nhiên, thành công của các bộ phim theo sau đó lại khác biệt nhau rất lớn. Một bài học mà tôi nhận ra là dù mọi người học được nhiều điều từ quá trình "đại phẫu" sau mỗi dự án phim, nhưng họ không thích thực hiện quá trình này. Các nhà lãnh đạo thì muốn dành thời gian này để tán dương nhân viên còn nhân viên thì lại thích bàn về thành công hơn những tình huống thất bại. Sau nhiều năm ròng thực hiện một bộ phim, mọi người chỉ muốn tiếp tục dù mạo hiểm cả một hệ thống chỉ để tránh cảm giác không thoải mái khi thực hiện quy trình phân tích nói trên.
Có một số phương pháp khắc phục tình trạng này. Một là hãy đa dạng hóa cách thức thực hiện quy trình phân tích đánh giá. Thứ hai, bạn có thể yêu cầu từng nhóm liệt kê năm việc mà họ sẽ làm lại và năm việc mà họ sẽ không làm nếu có cơ hội. Chính sự cân bằng giữa những yếu tố tích cực và tiêu cực sẽ giúp họ cảm thấy thoải mái hơn. Và trong bất kỳ tình huống nào, hãy ghi nhận tất cả ý kiến. Vì chúng tôi hoạt động trong một ngành sáng tạo nên nhiều người nghĩ những gì chúng tôi làm sẽ không thể đánh giá hay phân tích. Nhưng đó là nhận định hoàn toàn sai lầm.
Thay máu
Các công ty thành công thường đối mặt hai thử thách lớn khi tuyển người mới: một là không thể sáng tạo và hai là vì kính nể người cũ mà không dám trình bày ý tưởng của mình, trong đó, yếu tố thứ hai thường bị xem nhẹ.
Thử thách một có vẻ không ảnh hưởng đến chúng tôi vì chúng tôi có một văn hóa doanh nghiệp mở, nơi mọi người luôn được khuyến khích và hỗ trợ để sáng tạo. Khó khăn thực sự mà chúng tôi phải đối mặt là làm thế nào để nhân viên mới tự tin diễn đạt ý tưởng của mình. Để khắc phục điều này, tôi chọn cách trình bày cho những nhân viên mới này thách thức, sai lầm và những bài học của chúng tôi trong quá khứ. Tôi muốn họ hiểu rằng chúng tôi cũng có khi mắc sai lầm và không phải vì chúng tôi thành công mà mọi hành động của chúng tôi đều đúng.
Suốt hai mươi năm, tôi theo đuổi ước mơ làm nên bộ phim hoạt hình đầu tiên bằng công nghệ máy tính. Thật sự, sau khi Toy Story được hoàn thành, tôi cảm thấy đôi chút không hài lòng. Tuy nhiên, tôi nhanh chóng nhận ra điều thú vị nhất tôi làm được là đã tạo ra một môi trường tuyệt vời, nơi sau này sẽ sản sinh ra nhiều bộ phim vĩ đại khác.
Khi Pixar sáp nhập với Disney, tôi và John thừa hưởng một tài sản quý báu, Disney Animation Studios, để từ đó mở rộng mục tiêu mới của mình. Chúng tôi phấn khởi khi những nguyên tắc mình áp dụng đã chuyển biến liên minh mới này một cách tích cực, tuy nhiên, thử thách vẫn còn đó - liệu tôi và John vẫn có thể cho ra đời những bộ phim làm giàu thêm cho các nền văn hóa trên thế giới hay không?
- Bài viết của Ed Catmull trên Harvard Business Review -
Hoàng Đăng dịch
In Email Thảo luận