Bí quyết hút ngoại tệ từ văn hóa kinh doanh

(DĐDN) Điều gì đã giúp Johnathan Hạnh Nguyễn, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (Imex Pan-Pacific: IPP) dựng nên một nghiệp lớn?

Câu chuyện không xoay quanh những danh xưng và mức độ giàu có của ông - vốn đang khơi gợi không ít trí tò mò của dư luận. Điều chúng tôi muốn khám phá là bí quyết nào đã khiến ông đạt được thành công và sự giàu có đó. Câu trả lời của Jonathan Hạnh Nguyễn dường như chỉ gói rất gọn trong 4 chữ: Văn hóa kinh doanh.

"Thua lỗ, không hẳn là thất bại!"

- Không phải ngẫu nhiên mà ông phát triển những lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn có dáng dấp, dấu ấn của một đời sống hiện đại, một "văn minh Tây phương" tại thị trường Việt Nam, bao gồm cả hàng hiệu, thức ăn nhanh…

Từ kinh nghiệm quan sát ở các quốc gia khác và may mắn được về nước sớm, ngay từ đầu tôi đã hoạch định các giai đoạn kinh doanh. Mở cửa: Tôi đi vào ngành hàng không để giao thương với nước ngoài, vận chuyển hành khách và hàng hóa. Đổi mới: Được phát triển xây dựng, người ta xây nhà, dùng đồ hiện đại, tôi làm sơn, đầu tư sản xuất bếp ga, sản xuất song mây xuất khẩu. Hội nhập: Chuyển sang xây dựng khách sạn, kinh doanh hàng hiệu, thức ăn nhanh để phục vụ nhu cầu, dịch vụ tiêu dùng. Có thể nói mỗi thời kỳ tôi đều chủ động vạch ra cho mình những cung cách làm ăn khác nhau và nhìn thấy trước mỗi điểm cần đến trong từng giai đoạn kinh tế.

Hiện nay Việt Nam đang nỗ lực để phát triển. Đây cũng là giai đoạn tôi có thể phát huy mọi kinh nghiệm đã tích lũy trong gần 30 năm qua và cả phong cách sống ở nước ngoài vào các lĩnh vực kinh doanh, từ đó làm nên một phong cách kinh doanh "văn minh phương Tây" như chị nói, góp phần đưa thị trường Việt Nam thực sự hội nhập.

- Ông có thể phác thảo cụ thể hơn về phong cách đó?

Do ở nước ngoài lâu nên tôi có sự am hiểu đôi chút về nhu cầu, phong tục văn hóa của người nước ngoài. Vì vậy, tôi tập trung vào kinh doanh theo đẳng cấp và phong tục văn hóa của các thương hiệu hàng hiệu quốc tế. Trên thị trường quốc tế, những thương hiệu đẳng cấp không kinh doanh tràn lan mà thể hiện những đặc trưng riêng. Một nhà kinh doanh muốn đảm bảo đẳng cấp của các thương hiệu phải đảm bảo nguyên vẹn những sắc thái văn hóa của các thương hiệu. Mặt khác, đẳng cấp và phong tục văn hóa trong kinh doanh hàng hiệu cũng không có khái niệm trốn lậu thuế, "down giá". Mọi chính sách của họ đều rất minh bạch, sòng phẳng và tuân thủ pháp luật tại các nước mà họ bước chân vào kinh doanh, vì vậy pháp luật mới hỗ trợ họ. Với nhiều quốc gia, một số tên hàng hiệu chính là hình ảnh văn minh, văn hóa của đất nước họ. Do đó, chúng tôi cũng phải xây dựng văn hóa kinh doanh bao gồm: tuân thủ luật pháp, đảm bảo các chính sách bán hàng theo chiến lược toàn cầu của các thương hiệu trong từng mùa, từng đợt ra sản phẩm, không tự ý phá giá hay phá vỡ bất kỳ sắc thái văn hóa nào, của bất kỳ thương hiệu nào.

Chúng tôi rất tự hào đã đưa văn hóa kinh doanh hàng hiệu vào thị trường Việt Nam, và tôi nghĩ trong giai đoạn hội nhập sâu hiện nay, các cơ quan chức năng có lẽ cũng đã bắt đầu quan tâm hơn tới việc đảm bảo uy tín, xây dựng môi trường kinh doanh trong sạch. Chúng ta cần xây dựng một diện mạo Việt Nam trong văn hóa kinh doanh. Đó cũng là điều IPP theo đuổi.

- Để có thế "nói chuyện" với các thương hiệu quốc tế, hẳn ông cũng phải có thế mạnh nhất định ngay từ khi khởi nghiệp?

Về kinh nghiệm, uy tín, quá khứ, tôi nghĩ là ở Việt Nam, ngoài IPP trước đây chưa có công ty nào thực sự kinh doanh hàng hiệu. Chúng tôi tiếp cận và làm thị trường với ba thương hiệu đầu tiên là Burberry, Bally và Ferragamo. Thực sự thời gian đầu rất trầy trật, không dễ ăn, chúng tôi đều thua lỗ do khách hàng chưa chi tiền. Nhưng thua lỗ không có nghĩa là thất bại. Chúng tôi vẫn nỗ lực để duy trì, và đó là nền tảng cho những năm sau này chính các thương hiệu đầu tiên đã nói về IPP với bạn bè của họ.

Trên thế giới, tuy các thương hiệu có sự cạnh tranh, thậm chí đối đầu rất quyết liệt, nhưng tất cả họ lại cùng tạo nên một cộng đồng và sẵn sàng chia sẻ thông tin cho nhau về các thị trường đã, đang xây dựng hay còn ở dạng tiềm năng. Hiện tại, họ đánh giá Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng, có nhu cầu, có đẳng cấp trong số những nền kinh tế mới nổi. Do đó, sau IPP, cũng đã có nhiều công ty bắt đầu tiếp cận các thương hiệu hàng hiệu và chúng ta mới dần dần có văn hóa hàng hiệu. Cái chúng ta có hôm nay là do kinh nghiệm, uy tín trong quá khứ của chúng ta mà tạo thành.

- Văn hóa hàng hiệu mà ông vừa nhắc không bao gồm các sản phẩm "made in Việt Nam". Ông nghĩ sao khi người Việt đang nỗ lực xây dựng văn hóa người Việt yêu hàng Việt?

Trước hết, đối với tôi, phương châm "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam" là chiến lược, đối sách tuyệt vời không chỉ cho nền kinh tế Việt Nam mà còn cho cả các doanh nghiệp Việt. Chúng tôi hoàn toàn ủng hộ chiến lược này. Nhưng có lẽ chúng ta cũng phải thẳng thắn thừa nhận với nhau rằng, Việt Nam chưa có những thương hiệu lớn ngang tầm quốc tế và thực sự đẳng cấp như một số các thương hiệu hàng hiệu thế giới. Số thương hiệu hàng hiệu này trên thế giới cũng không có nhiều, họ đã có lịch sử hàng trăm năm tuổi và bản thân mỗi thương hiệu là một doanh nghiệp, một "đế chế" sản xuất - kinh doanh đã bỏ ra hàng tỷ USD để xây dựng thương hiệu. Chúng ta đang có sự hiện diện của hầu hết các thương hiệu quốc tế. Điều đó có nghĩa Việt Nam đã thực sự hội nhập. Và điều đó, theo tôi, cũng góp phần làm nên đẳng cấp của một thị trường bản địa, như khách sạn 5 sao thì phải có các tiêu chuẩn của 5 sao vậy. Chúng ta muốn xây dựng kinh tế du lịch của Việt Nam lên mức 5 sao thì không thể thiếu các thương hiệu. Ở đây, tôi muốn nhấn mạnh đến phát triển kinh tế du lịch, bởi đối tượng khách hàng chính của hàng hiệu hiện nay vẫn là du khách quốc tế đến Việt Nam. Nên tôi không nghĩ rằng việc kinh doanh hàng hiệu của IPP có sự mâu thuẫn với việc xây dựng thói quen văn hóa người Việt yêu hàng Việt.

"Trách nhiệm xã hội không để… lấy điểm"

- Ngoài vốn và năng lực đầu tư cũng như kinh nghiệm tiên phong, theo ông, điều gì khiến 70% thị phần hàng hiệu về tay IPP?

Hiện nay tại Việt Nam, có khoảng gần 10 công ty kinh doanh các thương hiệu hàng hiệu quốc tế lớn. Lĩnh vực kinh doanh này tuy rộng, nhưng sự sàng lọc lại rất nghiệt ngã. Doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ thuế, chính sách ổn định đối với cán bộ công nhân viên. Và thêm một điểm mà các thương hiệu không nói ra, nhưng lại là tiêu chí quan trọng trong lựa chọn đối tác của họ. Đó là: Anh thu lợi nhuận 100 đồng thì anh sử dụng bao nhiêu cho trách nhiệm xã hội, cộng đồng? IPP đã xây dựng văn hóa này ngay từ ban đầu nên trong quá trình cạnh tranh và sàng lọc, luôn được điểm cao. Đó là điều khiến các thương hiệu chọn chúng tôi làm đối tác.

- Có thể hiểu trách nhiệm xã hội, cộng đồng với rất nhiều chương trình từ thiện mà ông và IPP đang thực hiện cũng nằm trong chiến lược "lấy điểm" với các thương hiệu không?

Hoàn toàn không. Ngay từ đầu chúng tôi đã xây dựng văn hóa này. Điều này xuất phát từ cái tâm của tôi là: người làm kinh doanh phải biết chia sẻ với cộng đồng, xã hội. Tôi luôn nghĩ rằng một đồng tiền mình làm ra là có sự đóng góp của cán bộ công nhân viên, có sự tham gia vô hình của toàn xã hội, nên không bao giờ tôi quay lưng với cán bộ công nhân viên hay xã hội, với những chương trình thật sự có ý nghĩa. Đây cũng chính là văn hóa kinh doanh mà tôi đã thấm nhuần trong những năm tháng ở nước ngoài, là việc mà tất cả các doanh nghiệp lớn, các tỷ phú đều làm. Doanh nghiệp lớn, nhiều tiền thì họ làm công tác xã hội lớn. Tôi ít tiền thì tôi cũng làm theo khả năng của mình. Vô tình, tâm niệm này của tôi lại trùng hợp với chính sách phát triển và tìm kiếm đối tác ở những thị trường mới của các thương hiệu. Họ xem trọng điều này vì một người biết quan tâm đến xã hội, cộng đồng, chắc chắn sẽ biết quan tâm đến thương hiệu của họ, bảo vệ thương hiệu của họ đến nơi đến chốn.

- Cùng lúc là đối tác của nhiều thương hiệu, nhưng cứ thêm một thương hiệu mới tức ông sẽ phải cạnh tranh, san sẻ với chính các thương hiệu đã có mặt trên thị trường trước đó?

Chúng tôi không chỉ nhắm đến những khách hàng cũ và cố định. Ngay cùng một thị trường cũng có sự phân biệt trong thị hiếu, hứng thú, văn hóa mua sắm của mỗi một thị trường nhỏ khác. Ví dụ thương hiệu này có thể người miền Bắc rất thích, nhưng ở phía Nam lại không và ngược lại. Vì vậy, tôi chia ra và phát triển thị trường cho mỗi thương hiệu theo những đối tượng khách hàng khác nhau. Nhìn chung, khách hàng tiêu dùng rất có "gu". Họ không quá dàn trải trong sở thích và mỗi người lại có một "gu" khác nhau. Đó là điều kiện tối ưu để IPP phát triển thị trường tiềm năng cho những thương hiệu.

Tự tin đi trước, đón đầu

- Trong phát triển văn hóa kinh doanh hàng hiệu tại Việt Nam, có điều gì ông chưa làm được?

Mơ ước của tôi là xây dựng một điểm đến, một trung tâm mua sắm hàng hiệu cao cấp, một điểm cần thiết cho phát triển du lịch của Việt Nam. Tất cả các quốc gia đang phát triển mạnh trong khu vực như Singapore, Philippines hay Hồng Kông đều làm được điều đó, tại sao chúng ta lại không?

- Ông đã tính toán kỹ cho mơ ước đó?

Chúng ta cần xây dựng một diện mạo Việt Nam trong văn hóa kinh doanh

Thứ nhất, với các thương hiệu lớn, khi Việt Nam đã nằm trong danh sách phân phối hàng, điều đó đồng nghĩa họ đánh giá cao tiềm năng của thị trường này và họ sẽ có chính sách để du khách có thể mua hàng hiệu không chỉ ở Pháp, Singapore hay Hồng Kông mà còn có thể mua được ở Việt Nam. Thứ hai, tôi cũng đã tính toán và lên kế hoạch, dự kiến trước tiên đó sẽ là Factory Outlet Center - trung tâm hàng hiệu giảm giá. Trung tâm này phải nằm cách xa thành phố ít nhất là 50 cây số, có thể bán hàng thấp hơn tối thiểu 40% so với giá bán lẻ hiện nay của các thương hiệu ở trung tâm, đồng thời cũng có thể giảm giá từ 40-80% để giải phóng hàng tồn kho quá mùa và không ảnh hưởng sức mua ở trung tâm. Tôi đang xin quỹ đất cho dự án này.

Ngoài ra, mơ ước lớn hơn của tôi là một trung tâm mua sắm cao cấp với quy mô hàng chục hecta ở vị trí đắc địa để thu hút khách du lịch quốc tế. Trung tâm này có tất cả các thương hiệu quốc tế và cả các thương hiệu uy tín của Việt Nam và sẽ có các chính sách bán hàng đa dạng. Đây mới thực sự là nơi nhắm đến đối tượng khách du lịch, từ đó tất cả các ngành nghề dịch vụ du lịch khác cũng sẽ được lợi nhờ sự tăng trưởng của lượng khách du lịch đến Việt Nam mỗi năm.

- Cơ sở nào khiến ông tin rằng một trung tâm hàng hiệu lớn sẽ "gỡ điểm" cho sự thiếu thốn, chưa phát triển hạ tầng cũng như dịch vụ để phát triển của ngành du lịch Việt Nam?

Mơ ước lớn hơn của tôi là một trung tâm mua sắm cao cấp với quy mô hàng chục hecta ở vị trí đắc địa để thu hút khách du lịch quốc tế

Đơn giản, Việt Nam có thể chưa thực sự hoàn thiện hạ tầng cơ sở, dịch vụ, nhưng khắc phục điều đó không quá khó nếu chúng ta hoàn thiện được chính sách, chiến lược thu hút ngoại tệ và vốn đầu tư nước ngoài. Một trung tâm hàng hiệu đẳng cấp quốc tế sẽ cho thấy Việt Nam thực sự đã "nâng tầm" về chính sách phát triển du lịch, thu hút ngoại tệ và những vấn đề còn lại chỉ là thời gian. Ở một quốc gia trong khu vực châu Á mà tôi biết, họ đã có trung tâm mua sắm hàng hiệu đẳng cấp như vậy và mỗi năm doanh số bán hàng xấp xỉ cả tỷ USD - ngang với kim ngạch của một ngành xuất khẩu của Việt Nam. Điều quan trọng nữa khiến tôi tự tin là với kinh nghiệm hàng chục năm trong lĩnh vực này, chúng tôi sẽ tìm mô hình phù hợp và mới hơn tại Việt Nam, thực sự là một điểm dừng mua sắm (one stop shopping) chứ không bắt chước, bê nguyên mô hình của họ. Đi trước và đón đầu mới là bí quyết để chắc thắng, cũng là điểm tựa để ngành du lịch của Việt Nam cất cánh. Cất cánh thẳng!

- Kinh doanh du lịch trên hết cũng là kinh doanh văn hóa. Ông có nghĩ mình cũng đang làm công việc của một đại sứ văn hóa du lịch - đại sứ hàng hiệu?

Tôi không dám nhận danh hiệu đó. Tôi chỉ nghĩ mình đang làm một công việc tiên phong, xây dựng một văn hóa kinh doanh hàng hiệu và qua đó góp phần xây dựng một thị trường đẳng cấp cho du lịch Việt Nam.

- Sau giai đoạn này, ông đã vạch đường đi tiếp theo cho IPP chưa? Và ông mong muốn sẽ để lại điều gì cho thế hệ tiếp theo của mình: Gia tài, kinh nghiệm kinh doanh, hay…?

Tôi đang đào tạo để chuyển giao những gì mình đã gây dựng cho một thế hệ kế tiếp. Các con tôi đều đã lớn. Mỗi đứa có thể phụ trách một lĩnh vực dưới sự chỉ huy của "thuyền trưởng" Lê Hồng Thủy Tiên, vợ tôi. Còn tôi sẽ đứng ở sau lưng hậu thuẫn. Tôi chỉ mong cuối đời mình, điều tôi để lại được cho các con là hình ảnh của một người cha đã khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng và nhờ nghị lực mà đi lên, từ đó các con tôi cũng có nghị lực để vượt qua mọi khó khăn. Ngoài ra, chúng tôi cũng vẫn phải có trách nhiệm với xã hội. Trung bình một năm, IPP tiếp tục đầu tư thêm khoảng 2.000 tỷ đồng. Có người hỏi ông đã thành công, tại sao không gửi số tiền đó vào ngân hàng lấy lãi, tiền lãi có thể sống sung túc cả cuộc đời? Tôi trả lời: Tôi không làm chỉ để chăm chăm thu lãi cho vào túi. Gắn với tôi, với IPP hiện là hai chục ngàn cán bộ, công nhân viên. IPP có trách nhiệm với họ và có trách nhiệm tái đầu tư để đóng góp cho xã hội. Tất nhiên, tôi cũng muốn để lại tiếng thơm cho đời. Hy vọng hễ nhắc đến ông Jonathan Hạnh Nguyễn, người ta sẽ nhắc đến một con người đã có những đóng góp cho đất nước, cho cộng đồng xã hội. Tôi tin bất kỳ ai cũng có thể làm được những điều đó với nỗ lực và từ góc độ của họ, chứ không chỉ phải là một doanh nhân!

- Xin cảm ơn ông
!
Bài: Trung Nhật
Ảnh: Bùi Nam

Tin mới