Không chỉ đơn giản là một CEO kiệt xuất, Allan Mullaly đã đi vào lịch sử của Ford như một huyền thoại, một biểu tượng của sự quyết đoán và thành công.

>> Bạn có thể bình luận về bài viết này trên http://www.facebook.com/Autodaily

Năm 2006, Ford dường như bị kẹt trong vòng xoáy của sự sụp đổ, gần như ra khỏi thị trường xe hơi khi mà vào mùa thu, giá cổ phiếu của hãng chạm đáy ở mức 1.01 USD/ cổ phiếu.

Thế nhưng vào năm 2011, Ford đã có một bước chuyển ngoạn mục khi đạt được lợi nhuận ròng 20 tỷ USD trên doanh số bán hàng 128 tỷ USD. Hãng đã phân phối lợi nhuận chia sẻ khoảng 6,2 tỷ USD cho 41600 nhân viên đủ điều kiện. Vào cuối tháng 3 năm 2012, cổ phiếu đóng cửa ở mức 12,48 USD.

Alan Mullaly – “Người hùng” tại Ford

Đó là một sự trở lại đáng chú ý. Đáng chú ý hơn bởi vì Ford là hãng sản xuất ôtô duy nhất trong nhóm Big Three không bị buộc giải cứu bằng tiền thuế của dân. Bryce G. Hoffman đã kể lại sự đảo chiều bất ngờ này một cách chi tiết và cẩn thận trong cuốn sách “American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company” (Tạm dịch: Hình tượng Mỹ: Allan Mullaly và cuộc chiến giải cứu Ford).

Ông Hoffman – phóng viên của tờ tin tức Detroit, người có khoảng thời gian trên 6 năm theo dõi từng bước chuyển động của Ford đã dựa trên cơ sở của hơn 100 cuộc phỏng vấn và sự thu nhập vào hàng loạt các tài liệu công ty và ghi chú cá nhân mà không có bất cứ sự kiểm soát nào của Ford đối với những gì ông viết. Kết quả là một câu chuyện hấp dẫn mà đọc giống như một câu chuyện kinh dị hơn là một cuốn sách kinh doanh.

Không nên nhầm lẫn, đây là một câu chuyện chứ không phải là một phân tích về Ford. Hoffman cung cấp cho chúng ta tầm nhìn của Mullay để cứu rỗi và vĩnh viễn thay đổi đế chế hùng mạnh của nước Mỹ. Tác giả tìm hiểu làm thế nào để Mullaly và các cộng sự lại có thể thực hiện được tầm nhìn trên một cuộc đua đầy hấp dẫn nhưng cũng không kém phần rủi ro của ngành công nghiệp ôtô.

Mullaly trở thành giám đốc điều hành vào tháng 9 năm 2006 sau khi người cháu nội tuyệt vời của Henry Ford – Clay Ford Jr. tuyển dụng ông từ Boeing. Để rồi sau đó, cả hai người đàn ông này đã nhận thức đã tính chất nghiêm trọng trong các vấn đề của công ty cùng một loạt các danh sách khó khăn: chất lượng sản phẩm giảm, lỗ hổng điều hành lớn ở Bắc Mỹ… Hơn thế, trong ngành công nghiệp ôtô Mỹ, Ford đã khét tiếng bởi văn hóa doanh nghiệp không mấy thiện cảm. Các quan chức lãnh đạo của công ty đặt lợi ích của bản thân họ và nhóm của họ lên trên lợi ích công ty. Công ty bị chia thành nhiều nhóm xung khắc.

Áp dụng các phương pháp đã được sử dụng để cứu Boeing sau cuộc tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2011, Mullaly đã biến đổi văn hóa tham quyền cố vi, khốc liệt và không có tầm nhìn của Ford thành môt mô hình hợp tác và hiệu quả. Ông đã đạt được hiệu quả bằng các cách như sau:

Bắt buộc tất cả mọi người cùng tham gia làm việc

Trước khi Mullaly đến Dearborn, những cuộc họp của Ford là khu vực của những cuộc chiến đấu sinh tử. Các lãnh đạo bước vào cuộc họp chỉ chăm chăm tìm kiếm những điểm yếu để hạ bệ lẫn nhau. Kết quả là, công ty mất đi sức mạnh từ bên trong bởi chính sự không đoàn kết nội bộ. Mullaly đến và biến những cuộc họp hàng tuần được tiến hành trong môi trường hòa bình, nơi các thông tin được sẻ chia mà không cần đổ lỗi. Tuy nhiên, để tránh việc lơ là trách nhiệm, Mullaly theo dõi hiệu suất của mỗi giám đốc dưới quyền trong thành công chung của toàn bộ công ty.

Nhấn mạnh sự phụ thuộc chặt chẽ vào thực tế

Trước thời Mullaly, sự thực đến theo rất nhiều hương vị khác nhau. Những con số khác nhau được sử dụng cho những người nghe khác nhau. Ford thì luôn có hàng tá lý do để bào chữa cho sự không nhất quán của mình. Đó luôn luôn là một lý do tại sao mọi thứ không thành công theo như kế hoạch, nhưng hiếm khi lý do ấy được nêu ra bởi gốc rễ của vấn đề – sự rối loạn chức năng điều hành.

Trong cuộc họp “ xem xét kế hoạch kinh doanh” hàng tuần của Mullaly, các lãnh đạo điều hành được yêu cầu cung cấp một bản cập nhật đầy đủ và toàn diện các hoạt động cũng như những tiến bộ của bộ phận mà họ phụ trách. Và bởi vì không có sự giải thích nào được cho phép trong các phiên họp, mọi người có một cơ hội để tập trung vào những sự kiện hoạt động của công ty. Theo Mullaly “ Không có nơi nào để lẩn trốn”.

Sáng tạo Ford

Mullaly đã không tốn nhiều thời gian để nhận ra rằng: Không chỉ có một Ford mà rất nhiều Ford. Ngoài việc chỉ đơn giản là Ford còn có Ford châu Âu, Ford châu Á và môt loạt các bộ phận cùng các công ty con. Có rất ít các sự phối hợp thậm chí là hợp tác giữa các đơn vị của hãng.

Ưu tiên hàng đầu của Mullaly là hàn gắn các bộ phận riêng lẻ thiếu chặt chẽ thành một tập đoàn toàn cầu và duy nhất. Bằng cách đó, ông đã có thể tạo ra một đế chế kinh tế không thể tưởng tượng được về quy mô và một cỗ máy sản xuất ôtô đa quốc gia. Trong cuộc họp ban đầu với các phóng viên, Mullaly đã được hỏi rằng liệu ông có quan tâm đến vấn đề sát nhập. “Có” Ông đã thốt lên với một nụ cười lớn. “ Chúng tôi sẽ sát nhập với chính bản thân mình”.

Sản xuất những chiếc ôtô và xe tải mà mọi người thực sự muốn

Điều này nghe có vẻ hơi phi lý nhưng ở Detroit vào năm 2006, nó đã tiệm cận với những quan điểm gốc rễ. Giống như General Motors và Chrysler, Ford đã bị ràng buộc vào những hợp đồng công đoàn ngăn cản hãng sa thải công nhân hoặc đóng cửa nhà máy.

Vì vậy, Ford bị chìm nghỉm trong những nhà máy chứa những chiếc xe giá rẻ được bán với giá lỗ. Trước khi đồng ý thay thế Bill Ford Jr trên cương vị giám đốc điều hành, Mullaly đã nói với Clay Ford Jr rằng ông không có dự định gì ngoài việc khởi động lại hoàn toàn dây chuyền sản xuất. Từ bây giờ, mỗi chiếc xe Ford sẽ là phương tiện tốt nhất trong phân khúc. Sự phục hưng của cả một nền sản xuất có cái giá không hề rẻ nhất là trong giai đoạn hãng đang khan hiếm tiền mặt. Nhưng với Mullaly, đây là cách duy nhất để Ford quay về với sự hưng thịnh hãng từng nếm trải trong lịch sử.

Phát kiến kế hoạch và gắn bó với nó

Ford có rất nhiều kế hoạch trước khi Mullaly đến. Trong thực tế, mỗi năm hãng lại cho ra đời 1 kế hoạch khác nhau. Và khi mỗi kế hoạch không được thực hiện, thì một kế hoạch khác lại tiếp tục manh nha.

Nhưng kế hoạch của Mullaly thì khác. Nó đơn giản, bao gồm chỉ bốn điểm: Đoàn kết như một nhóm, tận dụng tài sản toàn của Ford, sản xuất những chiếc xe mà mọi người mong muốn. Tiếp theo là đặt các vấn đề tài chính vào với nhau để cùng giải quyết. Mullaly đã nhắc lại bốn điểm này vào mỗi cuộc họp, mỗi buổi hội nghị hay thậm chí là họp báo. Khi Mullaly phát biểu 4 điều này ở triển lãm ôtô New York 2007, ông đã được tác giả của cuốn sách hỏi rằng khi nào thì ông sẽ bắt đầu với một kế hoạch mới. Và đây là câu trả lời “Bryce, chúng tôi vẫn đang làm việc trên kế hoạch này. Cho đến khi chúng tôi đạt được những mục tiêu, tại sao chúng tôi lại cần một kế hoạch khác”.

Và Mullaly đã đúng. Ford đã tiếp tục với kế hoạch đó cho đến khi nó trở thành hãng sản xuất ôtô lợi nhuận nhất trên thế giới.

Ngọc Điệp (theo PLXH)